По материалам: CFO
Представители академических кругов сформулировали новую методологию отчетности, которая может стать революционной для ERP
Традиционные системы управления ресурсами основаны – и соответственно, таким образом и отражают результаты – на оценке показателей, привязанных, условно говоря, к трем цветам: красному, желтому и зеленому. Менеджерская эффективность таких систем ограничена по ряду причин: во-первых, “оценка” как противоположность “измерению” традиционно субъективна и не так хорошо поддается аудиту, а во-вторых, сами индикаторы оценки не могут быть агрегированы таким образом, чтобы обеспечить важные техники управления, такие как анализ трендов, бенчмаркинг, рэнкинг и сопоставление фактического использования ресурсов с операционными лимитами. Признаем очевидное: вы не можете сравнивать цвета!
Однако сегодняшнее рисковое окружение, в котором компании претерпели колоссальные изменения и вынуждены далее функционировать – это нечто большее, чем простая генерализация. Научные и технологические достижения, все возрастающая зависимость от глобально взаимосвязанных информационных баз, глобализация и политическая неопределенность, ведущая к неопределенности относительно тех же цепочек поставок – все это в конечном счете заставляет обращаться к сложным финансовым продуктам для управления рисками.
Теперь советы директоров, CEO и прочие члены руководства все чаще стали задумываться о рисках и их способности привести к существенным потерям. За последние годы примеров, когда они действительно приводили к ощутимому для бизнесу удару или даже полностью съедали его капитал, было немало – взять тот же кризис 2007-2008 гг.
Стандарты финансовой отчетности, такие как МСФО или US GAAP, призваны заставить компании представлять справедливую картину своего финансового состояния, однако в них отсутствует эквивалентное назначение в отношении рисков. Иначе говоря, стейкхолдеры компании – инвесторы, регуляторы, клиенты и аудиторы – не получают никакой, в лучшем случае ограниченную информацию о рисках для копании, и опять-таки – обычно при полном отсутствии или небольшом сопоставлении с другими компаниями, чтобы это могло создать стоимость.
Это расхождение между финансовой отчетностью и отчетностью по рискам – то, с чем пытаются бороться представители ученых кругов в своей новой модели отчетности, которую они условно назвали “отчетность по рискам”. Она начинается с предположения, что эффективная система ERM обязана функционировать в составе стандартизированной системы риск-менеджмента, использующей обычные показатели риска, которые отражают риск во всех его формах. Соответственно, условная “составляющая” риск-менеджмента, уникальная для этой методологии отчетности, которую вводят в обиход академики, носит название “risk unit”, или просто “RU” – “единица риска”.
По аналогии с финансовой отчетностью, где прибыль, как известно, создается в процессе продажи продуктов и услуг, в отчетности по рискам предполагается, что подверженность рискам также связана с получением выручки. Для менеджерской отчетности транзакции, связанные с продажей продуктов и услуг, получают особые коды, которые уникальным образом идентифицируют отдельные продукты, клиентов, которым их продают, бизнес-линии, организационные компоненты, юридические структуры и локации. Для отчетности по рискам эти же самые транзакции получают также дополнительные коды, которые уже используются для расчета взвешенной с учетом риска стоимости транзакции – иначе говоря, подверженности транзакции рискам, измеренной в единицах риска (“RU”).
Первый шаг в отчетности по рискам заключается в том, чтобы идентифицировать главные типы риска для каждой индустрии. К примеру, в банковской отрасли это будут операционные, кредитные, рыночные риски, процентные риски, риски ликвидности и риски регулирования.
Далее создаются три стандартные таблицы, в которых отражаются использующиеся при расчете факторы, взвешенные с учетом риска:
Далее они используются для расчета трех ключевых показателей по каждому типу риска, который затрагивает интересующий нас продукт:
Сопоставление по парам бухгалтерской стоимости и взвешенной с учетом риска стоимости – это единственный источник контролируемых и аудированных отчетных данных на уровне отдельной транзакции, который позволяет составлять совместные финансово-рисковые отчеты, рассчитывать риск для всего предприятия и показатели его доходности. При этом информацию по связанным с управлением рисками инициативам менеджеры получают в реальном или практически реальном времени, совместно со всеми расчетами, отражающими улучшение в RMI или уменьшение остаточного риска.
С учетом того, что отчетность по рискам, по сути, представляет собой просто расширение управленческой отчетности, склонность к рискам также можно учесть в RMI и остаточном риске и использовать это в качестве неотъемлемой составляющей циклов планирования и бюджетирования, что будет представлять собой уже реальную, эффективно функционирующую систему ERM. Кроме того, не стоит забывать, что RMI – это, по факту, измеритель рисковой культуры предприятия, потому что в этом индикаторе находят свое отражение все составляющие риска, “стекающиеся” со всего предприятия в целом.
Если Вам необходима более подробная информация по этой модели, с ней можно ознакомиться в исследовательских рабочих документах, которые публикует Journal of Risk Management in Financial Institutions. Хотя в них описываются теоретические модели на примере банков, очевидно, этот же метод легко применим и для небанковских структур.
Один из соавторов идеи – Питер Хьюз (Peter Hughes), сертифицированный бухгалтер, бывший банкир JPMorgan Chase, член консультативного совета исследовательской группы по банковской деятельности, рискам и финансовому посредничеству в составе бизнес-школы Университета Дюрхема, приглашенный научный сотрудник бизнес-школы Университета Лидса.