Автор: Баркова Руслана Николаевна советник отдела проверок организаций ядерно-энергетического комплекса Управление контрольно-ревизионной деятельности Госкорпорация «Росатом»; Пименов Даниил Михайлович заместитель директора по внутреннему контролю дирекция по внутреннему контролю Урановый холдинг «АРМЗ» кандидат экономических наук
Источник: Журнал “Аудит” №9-2018
Дата публикации: 28 Сентября 2018
В статье рассматривается вопрос применения ключевых показателей эффективности (KPI) к оценке деятельности подразделений внутреннего контроля и аудита, их особенностей, а также определены основные проблемы, сопутствующие процессу постановки данных показателей.
В последние годы в российских организациях широкую популярность приобрела практика увязки инструментов мотивации персонала с целями и задачами предприятия. Данный способ повышения эффективности деятельности начал применяться за рубежом с конца 20 века под наименованием «key performance indicator» (сокращенно – «KPI»).
Не смотря на широкую проработанность теории KPI в настоящее время остается ряд не решенных вопросов. В частности вопрос их постановки в такой значимом направлении деятельности как внутренний контроль и аудит.
Для рассмотрения вопроса KPI в деятельности отмечаемых подразделений целесообразно определиться с терминологией. Отечественные авторы не только по-разному толкуют термин KPI, но и разнятся в переводе самого термина «key performance indicator». Так в разных источниках можно встретить перевод «ключевой показатель результативности (КПР)», «ключевой показатель эффективности (КПЭ)», «ключевой показатель исполнения (КПИ)» и даже «ключевой показатель деятельности (КПД)».
Не смотря на значительное количество толкований термина KPI [8] для рассматриваемого вопроса наиболее подходящей видится следующая трактовка: KPI – это показатели, по которым оценивается результативность и эффективность действий персонала, процессов и функций управления компанией, эффективность конкретной производственной, технологической или иной деятельности. Дополнительно необходимо сделать акцент на обязательной увязке этих показателей со стратегическими и тактическими целями организации. Фактически KPI выступает индикатором достижения этих целей.
Применение KPI позволяет провести оценку бизнес-процессов, на предмет полезного прямого и побочного эффекта, понесенных затрат и их соотношения.
Для формирования общего представления о том, каким может быть KPI, целесообразно рассмотреть его виды, среди которых выделяют следующие виды [1]:
У каждого из перечисленных видов есть как свои преимущества, так и недостатки. Выбор конкретного вида зависит от стоящих стратегических целей организации и определенных путей их достижения. Исследователями данной проблематики отмечается целесообразность наличия баланса видов показателей в общей совокупности устанавливаемых KPI [2, 5], что позволяет проводить более многостороннюю и объективную оценку.
Важно отметить, что один KPI, может относиться одновременно к нескольким (не парным) видам.
На практике процесс постановки KPI сопряжен с рядом проблем, в частности отсутствием единых четких методик их постановки, сложностью разработки систем показателей и тяжестью разбивки стратегических целей компании на мелкие задачи для отдельных подразделений и сотрудников [3, 5, 12].
Все указанные проблемы особо актуальны при постановке KPI для сотрудников подразделений внутреннего контроля и аудита. Обусловлено это тем, что типовой процесс постановки KPI выглядит следующим образом (рисунок 1) [2]:
Рис. 1 Базисный алгоритм установления KPI
Как видно из представленного рисунка вторым по значимости этапом является разделение задач компании на задачи отдельных подразделений и сотрудников. Именно здесь и кроется первая проблема постановки KPI для сотрудников подразделений внутреннего контроля и аудита.
В настоящее время отсутствуют общепринятые рамки функционала, возлагаемого на данные подразделения. В частности данными подразделениями могут решаться следующие задачи [4, 6, 10, 11]:
Кроме обозначенного выше в ряде случаев можно встретить практику применения данных подразделений в качестве подразделений защиты активов, риск менеджеров, а также внутренних подразделений «консалтинга», зачастую берущих на себя функцию по прямому влиянию на оперативную деятельность организации.
Отсутствие подразделений внутреннего контроля и аудита, да и в целом подразделений поддерживающих функций, в стратегических картах, разрабатываемых для визуализации ответственных за достижение целей компании, только усугубляет данную проблему.
В указанных условиях руководителю или собственнику компании (в зависимости от подчиненности подразделения внутреннего контроля и аудита) необходимо четко определить, в чем он видит влияние подразделения внутреннего контроля и аудита на достижение целей компании, так как именно это и должно стать фактическим функционалом данных подразделений.
Вторая проблема обусловлена применением при постановке целей, и как следствие KPI, принципов SMART [7, 9], где:
«S» – Specific (Конкретность) – при формулировании цели должны быть получены исчерпывающие вопросы на вопросы «Что необходимо?», «Когда необходимо?» и пр. Важно также отметить недопустимость двусмысленных и расплывчатых формулировок;
«M» – Measurable (Измеримость) – цель должна быть измерима: при постановке заранее определяется ее свойства (она количественная или качественная), а также порядок ее оценки;
«A» – Attainable (Достижимость) – необходимо не только установить цель, но и определить пути ее достижения (имеющиеся инструменты и ресурсы должны объективно позволять ее достигнуть);
«R» – Relevant (Актуальность/Обоснованность) – цель должна быть увязана с общей стратегией организации и быть значимой в текущий момент времени (а не в возможной перспективе). Ее достижение должно объективно дать общий положительный эффект.
«T» – Time-bound (Ограниченность во времени) – установление четких сроков исполнения к которым она должна быть достигнута.
Наибольшую сложность при постановке KPI для сотрудников подразделений внутреннего контроля и аудита вызывает принцип «измеримость».
Деятельность рассматриваемых подразделений не линейна и требует оперативного переключения между решаемыми задачами в зависимости от объективных обстоятельств (оперативное решение возникающих проблем и задач) и направлена на обеспечение достижения целей организации, а также повышение эффективности деятельности ее производственных и поддерживающих подразделений.
С учетом вышеуказанного, такие измеримые показатели как «Количество установленных нарушений, шт.» и «Сумма выявленного ущерба, руб.», не могут в полной мере характеризовать результативность работы подразделений внутреннего контроля и аудита, так как:
Аналогичные проблемы свойственны и такому показателю, как «Соотношение затрат на содержание подразделения к сумме установленных нарушений, %».
Другие измеримые показатели формата «Количество проведенных контрольных мероприятий, шт.» или «Проведение внеплановых контрольных мероприятий, шт.» также не целесообразны, так как объем, периодичность и значение данных мероприятий в значительной степени зависят от внешних факторов и также как отмечаемые выше показатели не могут в полной мере характеризовать работу подразделений внутреннего контроля и аудита (так как не отображают ее объем и глубину). Кроме того, результат по данному показателю может быть подвержен модификации (например: дробление больших проверочных мероприятий для достижения необходимого результата).
С проблемами сопряжен и показатель формата «Доля выполнения выданных поручений по итогам контрольных мероприятий, %». Обусловлено это отсутствием прямого влияния подразделений внутреннего контроля и аудита на процесс непосредственного исполнения поручений. Кроме того данный показатель также может быть подвержен модификации (например: постановка заведомо легких в исполнении поручений).
Здесь можно обозначить вопрос: «Если не отмечаемые выше показатели, то какие?».
С учетом специфики деятельности подразделений внутреннего контроля и аудита, а также их задачи, наиболее широко отобразить их деятельность в первую очередь способны «командные» KPI, относящиеся к таким категориям как «стратегические» и «запаздывающие» показатели, а также показатели «результативности». Обусловлено это тем, что как отмечалось выше основной задачей является обеспечение достижения целей организации. Результаты рассматриваемого подразделения неразрывно связаны с результатами организации и ее успехи и неудачи, это отчасти достижения или недоработки подразделений внутреннего контроля и аудита.
Если говорить об «индивидуальных» показателях, то здесь на первый план выходят «качественные» и «нефинансовые» KPI. К подобным можно отнести:
Первый KPI позволяет оценить работу подразделений внутреннего контроля и аудита под призмой того, что как отмечалось ранее, для организации значимее не выявление нарушений, а их недопущение.
Второй – дает представление об удовлетворенности заказчика результатами деятельности рассматриваемого подразделения:
На первый взгляд данные KPI кажутся субъективными, вместе с тем доведение их объективности до приемлемого уровня абсолютно реалистично. Для этого предлагается четко устанавливать уровень существенности, используемых при оценке, а также определять ее объективные инструменты.
Реализация данных шагов при постановке KPI для подразделений внутреннего контроля и аудита позволит не только повысить эффективность отмечаемых подразделений, так и организации в целом. Постановка KPI для рассматриваемых подразделений, не смотря на присущие процессу проблемы, не только крайне важна, но и как видно вполне реализуема.
Список литературы: