Новое исследование показало, в какой мере финансовые директоры оказывают влияние в этих трех ключевых областях. Для примера, с помощью значительных инвестиций в технологии CFO могут расширить фокус своего основного внимания, переключившись с вещей более-менее традиционных (в основном поддержания финансовой целостности бизнеса и управления рисками) на то, что определяет финансовые результаты всей организационной структуры. Как показал недавний опрос, проведенный CFO Research в сотрудничестве с FTI Consulting, почти 90% опрошенных (среди них были, конечно, и сами финансовые директоры, хотя участвовали не только они) считают ключевой роль CFO в указанных трех областях.
Основные выводы, к которым приходят исследователи, следующие:
Влияние на операции
Современные финансовые руководители, если они ориентированы на трансформацию и изменения, желают знать больше про операционную деятельность. Сегодня у них уже есть на руках данные, аналитический опыт и все возможности для эффективной поддержки управления в данной области.
Согласно опросу, операции сегодня - это область, где у CFO больше всего возможностей повлиять на дальнейшее развитие своих компаний. Это осознают сами руководители финансовых департаментов, и это осознают их коллеги, занятые в управлении операционной деятельностью. Помощь со стороны CFO может принимать формы от бюджетирования и прогнозирования до управления рисками. У компаний-лидеров своей отрасли прочные партнерские отношения между финансами и операциями уже создают положительную синергию, в рамках которой финансовые департаменты не просто отчитываются по результатам, но благодаря совместной работе с операциями способны их улучшать и трансформировать. Эту точку зрения разделяют 88% опрошенных, при этом 91% сообщили, что их CFO сегодня либо занимаются определением ключевых областей операционного риска, либо планируют начать этим заниматься в ближайшие два года.
Финансовые директоры выделяют два базовых пути оказания поддержки операционной деятельности своих организаций: традиционная финансовая поддержка и углубленная аналитика и прогнозы с использованием Больших данных. Традиционные финансовые функции означают своевременный анализ расходов и вариационный анализ, определение ключевых областей операционного риска, выявление отклонений от плановых значений (как положительных, так и отрицательных), предоставление рекомендаций относительно компенсирования отклонений (если это подходит ситуации).
Но вот парадоксальная ситуация: вроде бы у большинства участие финансовых директоров в улучшении финансовых результатов организации все растет, однако при этом традиционные функции (такие как анализ расходов) многими компаниями не осуществляются. У более трети компаний финансовые директоры не отслеживают отклонений фактических результатов от плановых и, соответственно, не дают никаких рекомендаций. Более того, существенная доля респондентов призналась, что формат, в котором их организациям оказывается поддержка, сегодня не оптимизирована с точки зрения самого получателя.
Помощь с анализом операционных рисков для CFO возможна по той причине, что многие факты видны из корпоративных систем - например, это могут быть данные по какому-то крупному клиенту, который обычно задерживает оплату, или по географическому региону, где в силу тех или иных причин случаются перебои с нормальным функционированием бизнеса. Способность высветить эти риски укрепляет отношения между финансами и операциями.
Далее, у компаний, более ориентированных на технологии, поддержка операциям осуществляется с использованием продвинутой аналитики, Больших данных и автоматизации. Полезная аналитика по клиентам и рынкам оказывает непосредственное влияние на принятие решений руководством, а актуальные финансовые данные помогают с корректировкой курса между двумя последовательными отчетными циклами. Статистика тут такая:
“Балансировка” талантливых кадров
Еще одним способом принести своей организации реальную стоимость, который явно выходит за круг традиционных обязанностей финдиректоров, является привлечение новых сотрудников. Конечно, в первую очередь это обязанности руководителей HR-служб, и так оно и остается, однако главы финансовых департаментов постепенно наращивают свой потенциал в плане привлечение и удержания в компании талантливых финансистов, тем самым также прямо влияя на финансовые результаты своей организации. Делать это CFO могут, определяя необходимые в работе компетенции, подключаясь к программам корпоративного обучения, разработке моделей карьерного развития.
71% участников исследования, о котором идет речь в этой статье, эти ключевые выводы подтвердили - действительно, их финансовые директоры играют ключевую роль во вспомогательном управлении кадрами, причем не только на уровне финансовой функции, но даже всей организации в целом. 65% ожидают, что в течение ближайших двух лет CFO у них начнут в этом играть даже более значительную роль, чем сейчас.
На вопрос, как именно финансовым директорам нужно участвовать в кадровом менеджменте, один из респондентов заметил, что исходить нужно из налаживания более тесного взаимодействия между CFO и CHRO (руководителями HR) и определения ключевых KPI, которым должна следовать HR-служба, и далее уже обеспечивая соответствие финансовой команды этим KPI в довесок к традиционным ориентирам.
Еще один участник заявил, что управление кадрами сегодня вообще требует более активного участия финансовой функции: хотите, чтобы под вашим руководством работали талантливые специалисты - участвуйте в их поиске! И еще кто-то вспомнил о том, чем могут заниматься финансовые директоры даже в рамках своих собственных департаментов: обучением и повышением квалификации кадров, но при этом можно еще и делать это более прозрачно для организации в целом. К слову, планирование преемственности является неотъемлемой составляющей стратегии устойчивого роста организации.
Если говорить чуть более конкретно, то качественно проведенный кадровый менеджмент предполагает очень внимательное отношение к бюджетированию и прогнозированию. Финдиректорам нужно сохранять бдительность и следить, чтобы выполнялись установленные ориентиры. Сегодня только лишь половина финансовых руководителей призналась, что уже занимается определением ключевых областей “кадрового” риска, 49% при этом оказывают поддержку в усилении кадрового резерва. При этом, поскольку именно финансовые директоры становятся в наши дни все более зависимы от данных, имея при этом расширенный к ним доступ, они способны принимать решения, которые влияют на всю организационную структуру. Их незаменимая способность перерабатывать “сырые” наборы данных и делать на их основе полезные для принятия решений заключения имеет огромную важность для будущего финансового здоровья организации.
И немного статистики. Что означает большее соответствие финансовой и кадровой функций в организации? Согласно итогам опроса, многие организации считают, что у них CFO и CHRO пребывают в дисбалансе, и только лишь 39% заявили, что по этой части у них уже сейчас идет эффективное партнерство. Если говорить о теории, то любой руководитель в любой организации занимается созданием стоимости выполняемых им или ею функций, что трансформируются в эффективность работы, а затем - и в межфункциональное взаимодействие. Кто-то в опросе заявил, что у них руководители “просто встречаются регулярно - поговорить чуть меньше о цифрах и чуть больше о кадрах”. Другие ответы (на вопрос о том, как взаимодействуют CFO и CHRO) разделились следующим образом:
Технологии
Сегодняшние стратегии в отношении технологического инвестирования организаций глубоко коренятся в их общей стратегии развития. Ставки очень высоки, если речь заходит об определении роли технологий и рисков внедрения новых решений. Исторически финансовые директоры играли в этом очень важную роль - ответы 81% опрошенных это подтверждают.
Границы между финансовыми и IT департаментами стали к сегодняшнему дню весьма размытыми. Финансовый директор без углубленных технологических знаний имеет слабые конкурентные позиции. Согласно заявлениям 3/4 опрошенных, поддерживающая роль CFO в разработке стратегий технологического развития лишь углубится в ближайшие пару лет.
Чтобы выполнять эту расширенную роль, CFO необходимо постоянно развивать свои технологические навыки. Один из комментаторов, отвечая на вопрос исследователей, почти дословно цитирует здесь Владимира Ильича с его “учиться, учиться и еще раз учиться”, поскольку без этих знаний с финдиректорами не будут говорить на равных в IT-департаментах. Углубленные знания не просто помогают принимать более информированные решения в отношении технологических инвестиций, но и решения в ситуациях, где технологии не оправдывают своих расходов. На разных уровнях организационной структуры могут возникать самые разные запросы относительно автоматизации, и далеко не во всех случаях она окупает расходы - все эти запросы в идеале должна обрабатывать финансовая функция. И если уж положительное решение принято, CFO необходимо проконтролировать, чтобы результаты инвестирования окупили расходы.
Общие рекомендации здесь следующие: понимать, как именно технологии влияют на ваш бизнес и всю отрасль в целом, понимать и активнее участвовать в принятии решений IT-департаментом с самого начала по каждому конкретному случаю, понимать, чего хочет бизнес от IT, и что ему на самом деле нужно - как видим, в основном все сводится к пониманию вещей, для которых необходима специальная техническая подготовка.
Во избежание перебоев в бизнесе в связи с внедрением новых технологий требуется очень осторожно подходить к планированию и внедрению. “Принимайте в расчет полезность технологий. Сотрудников просто захлестнули платформы, на которых они должны работать, и многие из них обеспечивают небольшую добавочную стоимость для организации или пользователей”, - заявил один из финансовых лидеров. Странно в этой связи то, что только лишь 56% опрошенных занимаются сегодня определением ключевых областей технологического риска, и только 43%, по их словам, придерживаются прозрачности в своих IT-инвестициях и проводят оценку ROI по каждому технологическому проекту. Менее чем у половины помощь в этом оказывают финансовые директоры:
Четкое понимание влияния технологий на бизнес обеспечивает финдиректору взаимодействие с IT. На вопрос о том, как именно они видят практическую реализацию данного партнерства CFO с одной стороны и CTO/CIO с другой, участники опроса подчеркивали проактивный характер этого сотрудничества, предлагая в качестве примера перед началом любых обсуждений на тему технологий составлять финансовую “дорожную карту” и отталкиваться от нее. В то же время в присутствии таких отношений в их организациях признаются лишь 49% респондентов. Есть идеальное представление о том, как все должно быть, и есть реальность, которую отражают следующие данные статистики:
В заключение отметим, что технологические инвестиции становятся объектом пристального внимания финдиректоров из-за конкурентного преимущества, которое создают облачные решения и большие данные на всех организационных уровнях. Технологии способны повысить производительность труда, обеспечить углубленную аналитику для финансовых и операционных результатов, даже открыть новое прибыльное направление деятельности. Поэтому, по признанию 89% опрошенных, уже сегодня они занимаются формированием отдельной команды аналитиков в составе своей финансовой функции, 48% работают со своими IT-командами над возможностью использования облачных решений, углубленной аналитики и автоматизации в финансах, а 33% запланировали все это на ближайшие два года.