Автор: С.Э. Тульчинский, ООО "b2b.Технологии развития", генеральный директор
Источник: журнал « »
Дата публикации: 25 Февраля 2008
Данная статья посвящена анализу причин операционной неэффективности банков. Источником фактических данных для статьи послужили результаты проектов по реорганизации и оптимизации систем управления, проводимых в разное время сотрудниками компании ООО «b2b.Технологии развития» в различных коммерческих банках в течение нескольких последних лет. Авторы попытались систематизировать большой практический материал, содержащий причины снижения операционной эффективности, с которым сталкивается большинство российских банков.
По мере насыщения рынка финансовых услуг и усиления конкуренции для кредитной организации все более будет возрастать роль операционной эффективности в достижении рыночной успешности и сильной конкурентной позиции. Понятие «операционная эффективность» включает в себя способность осуществлять типовые операции с минимальными затратами внутренних ресурсов организации, в том числе фонда рабочего времени сотрудников. Управление себестоимостью оказания услуг требует понимания ее структуры и умения находить источники и причины возникновения затрат, не оказывающих положительного влияния на итоговый результат. Часть такого рода «непроизводственных» затрат по своей сути возникает вследствие потери эффективности и ведет к снижению показателей прибыльности банка. При этом зачастую их достаточно сложно выявить, перевести в измеримые показатели и выработать меры по минимизации подобных потерь.
Анализируя данные, полученные нами в ходе многих проектов, а также информацию из открытых источников, публикации признанных лидеров в области минимизации потерь, международных институтов, коллег из консалтинговых и ИТ-компаний, у нас сформировалось представление о том, каково статистическое распределение причин возникновения потерь эффективности и их тяжести (размера, рассчитанного в экономических показателях) в финансовых организациях России:
Рассмотрим, какими последствиями для сферы услуг, в том числе финансовых, могут грозить организации потери эффективности.
1. Перепроизводство услуг , когда продукт разработан, а спрос на него еще не сформирован.
Производство услуг, которые ориентированы на незапланированно узкий или неразвитый сегмент, неверно спроектированные продукты, неполный процесс разработки и модификации продуктов приводят к затратам:
В итоге, понеся расходы, организация не получает ожидаемого уровня дохода (либо вообще не получает доходов).
2. Задержки по времени в процессе оказания услуги из-за неоптимального процесса , излишнего контроля, разведения ответственности и исполнения, потери времени в плохих горизонтальных связях между подразделениями и в разрешении конфликтов (при эскалации) являются причинами:
В итоге все это приводит к увеличению себестоимости обслуживания, снижению прибыли, увеличению неудовлетворенности клиентов, повышению затрат на привлечение новых клиентов.
3. Неоптимальные технологические цепочки порождают неоптимальное перемещение документов по подразделениям в процессе оказания услуги, лишние коммуникации сотрудников, ненужные согласования и принятие решений, не приводящих к появлению нового качества услуги, следствием чего являются:
В итоге это приводит к увеличению себестоимости обслуживания, снижению прибыли, увеличению неудовлетворенности клиентов.
4. Лишние этапы , возникающие из-за недостатка инфраструктуры или ошибок в проектировании продуктов, ошибок в ПО, отсутствия требуемого ПО, неверной архитектуры ПО, неверно спроектированных клиентских потоков, служат причинами:
В итоге происходит увеличение прямых затрат, снижение прибыли, снижение конкурентоспособности и привлекательности организации для клиентов.
5. Вследствие наличия излишних запасов (например, рекламной продукции), необоснованно высокой численности персонала происходят:
В итоге наличие излишних запасов приводит к увеличению затрат, снижению мотивации персонала.
6. Оказание некачественных услуг , отсутствие контроля непосредственно на рабочем месте, отсутствие системы менеджмента качества (СМК), регулярного контроля результатов, анализа удовлетворенности клиентов, недостаточная квалификация сотрудников приводят к:
Оказание некачественных услуг в итоге приводит к увеличению затрат, снижению прибыли, снижению конкурентоспособности и привлекательности организации для клиентов.
7. Неполное использование потенциала сотрудников , в том числе неверно построенное взаимодействие между ними, приводит к таким следствиям, как:
Все перечисленное выше приводит к увеличению затрат, созданию негативного имиджа организации на рынке труда, снижению мотивации персонала, вызывает необходимость повышения мер безопасности и дополнительный контроль.
8. Необоснованное перемещение сотрудников по подразделениям , должностям, задачам, территориальным подразделениям вызывает:
В итоге наблюдаются неоправданный рост расходов и потерь, снижение мотивации персонала.
9. Потеря времени клиентов при обслуживании , временные затраты на ожидание при обращении в организацию за информацией/услугой служат причинами:
В итоге растут затраты, формируется отрицательный имидж организации.
10. Потери в результате ошибок при работе с поставщиками , принятия неверных уп-равленческих решений приводят к:
В результате происходит увеличение затрат, срываются планы организации, возникает необходимость планировать дополнительные работы по устранению последствий потерь от поставщиков.
11. Потеря клиентов в результате неудовлетворенности предлагаемым качеством обслуживания , существующим продуктовым предложением, условиями продукта влечет за собой:
В итоге потеря клиентов приводит к увеличению затрат, снижению доходов, формированию негативного имиджа организации.
Следует отметить неоднородность присутствия в финансовых организациях источников потерь. Примерное распределение вероятности присутствия описанных нами источников потерь в финансовых организациях приведено на рисунке 1. В каждой организации потери могут по-разному проявляться, в результате возникают потери различной величины.
Примером такого рода потерь может служить неполное или неэффективное использование рабочего времени сотрудников на выполнение тех обязанностей, за которые организация платит им заработную плату. Оценка фактических потерь по тем или иным причинам рабочего времени сотрудников при осуществлении ими своих обязанностей приведена на рисунке 2.
Но увеличение реальной стоимости операции происходит не только из-за потерь времени при неэффективной работе персонала. Потери времени и неэффективность персонала приводят к потерям организации от неудовлетворенности клиентов, ошибок в работе с партнерами и контрагентами, ухода клиентов.
Такого рода потери мы оценили в усредненном увеличении стоимости транзакции (рис. 3).
Для того чтобы повысить эффективность организации, нужно провести ряд мероприятий.
Прежде всего необходимо провести поиск и оценку источников затрат, их тяжести для организации.
Следующим этапом необходимо провести анализ причин, источников потерь и необоснованных затрат в регулярной деятельности подразделений.
На основании проведенного анализа причин и оценки стоимости потерь можно составить список мероприятий, направленных на устранение наиболее опасных для бизнеса источников потерь, а также наметить пути повышения эффективности и результативности организации.
Для решения этой задачи осуществляются следующие шаги:
Итогом проведенных мероприятий должно стать фактическое изменение работы сотрудников компании на операционном уровне, ориентированное на улучшение обслуживания клиентов и одновременное сокращение операционных расходов организации.
Предложенные мероприятия по повышению операционной эффективности, с нашей точки зрения, универсальны. Но, как все универсальные инструменты, они требуют «настройки» и «подгонки» для каждого проекта. В каждом конкретном случае должна составляться своя программа действий по выявлению и дальнейшему полному или частичному сокращению выявленных потерь эффективности.
Программа должна включать в себя несколько этапов и действовать в организации достаточно продолжительное время. Длительная программа необходима для того, чтобы можно было повлиять на первопричины выявленных потерь эффективности, внести изменения в корпоративную культуру организации.
Однако не стоит забывать, что данный инструмент не является панацеей. Он не сможет «вылечить» организацию в том случае, если у нее проблемы во взаимоотношениях в коллективе (корпоративной культуре организации) либо серьезные недочеты в стратегическом управлении или организационном устройстве.
Желательно, если организация берет курс на повышение своей результативности и эффективности, посмотреть внимательно, будет ли ей достаточно повышения эффективности только операционного уровня.