Метод 360 градусов – от диагностики к преобразованию скрытых структур управления

Напоминаем, что главным объектом нашего внимания является проблема диагностики и преобразования скрытых структур управления организацией. Они часто имеют определяющее значение для эффективности работы компании или учреждения и на практике проявляются в самых разнообразных формах и вариантах. Скрытые управленческие структуры, как правило, противоречат главной целевой функции организационного объекта, а нередко направлены на его последовательное разрушение.

Основные принципы и процедуры диагностики были представлены в нашей первой статье.

В данном тексте в большей степени характеризуются результаты внедрения использованной методики в практику менеджмента.

Итак, для решения поставленной диагностической задачи после обработки оценок по компетенциям были построены два профиля.

1. Профиль наиболее эффективного руководителя или специалиста.
2. Профиль руководителя или специалиста, воспринимаемого другими сотрудниками и вышестоящими руководителями в качестве социально-одобряемого (позитивного) работника.

По результатам построения этих двух профилей строилась итоговая МОДЕЛЬ ОПТИМАЛЬНОГО работника, предполагающая высокую выраженность компетенций и низкую выраженность «антикомпетенций» по двум построенным профилям, актуальная для всей организации.

Приведем перечни 3-х групп входящих в нее компетенций, выявленных для одной из диагностированных компаний.

Компетенции, наиболее актуальные для руководителя высшего уровня управления, то есть важные как для производственной эффективности деятельности оцениваемых, так и для формирования их социально-позитивного имиджа (формулировки представлены в сокращенном варианте).

1. Умение подбирать и расставлять кадры.
2. Умение правильно расставлять приоритеты при решении производственных проблем.
3. Способность держать под контролем большое количество дел, вовремя реагировать на изменения программы.
4. Умение сплотить вокруг себя людей для решения конкретной задачи.
5. Экономическая грамотность.
6. Умение не перекладывать свою вину на других.
7. Организаторские способности.
8. Порядочность.

Компетенции, менее актуальные для руководителя высшего уровня управления.

1. Исполнительность.
2. Интуиция.
3. Приверженность к регламентации своей работы (желание разложить все по полочкам).
4. Стремление к самосовершенствованию (обучению).
5. Аналитические способности.
6. Коммуникабельность.

Антикомпетенции, влияющие как на производственную эффективность, так и на формирование имиджа руководителя высшего уровня управления.

1. Переоценка своих возможностей.
2. Умение преувеличивать свои действительные достижения.
3. Высокомерие
4. Себялюбие
5. Склонность к созданию конфликтных ситуаций
6. Стремление набивать цену – говорить о трудностях в работе для получения дополнительных преимуществ.
7. Стремление к охвату больших проблем, но нежелание заниматься конкретными делами.

На следующем этапе необходимо было выявить степень «включенности» оцениваемых в найденные скрытые структуры.

При этом необходимо было установить выраженность скрытых особенностей поведения на трех уровнях:

• в группах руководителей, реально находящихся в пределах оцениваемых штатных должностных позиций;
• в группах, состав которых определялся по степени ориентаций их представителей на деятельность в рамках скрытых структур (эти группы могли не совпадать с кадровым составом штатных должностей);
• на уровне отдельных руководителей для разработки мероприятий по их перемещению, обучению, планированию и реализации их карьеры.

Для решения данной задачи применительно к первому уровню были разработаны два основных критерия: согласованность двух охарактеризованных выше нормативов между собой и адекватность каждого из них требованиям эффективности производственной деятельности.

Для определения степени соответствия группы руководителей каждого из диагностированных штатных должностных уровней каждому из критериев были применены определенные статистические методы и расчетные процедуры.

Не будем вдаваться в подробности их выполнения в автоматизированной программной системе EOPersonnel, поставленной заказчикам для ее дальнейшей самостоятельной эксплуатации службами управления персоналом.

Следует только отметить, что на данном этапе необходимо было получить ответ на вопрос, стремится ли большинство оцениваемых руководителей данного уровня к достижению производственных показателей за счет реализации социально-одобряемых типов поведения или производственная результативность обеспечивается за счет нейтральных компетенций, либо «антикомпетенций»?

Положительный ответ означает, что данная группа руководителей строит свою деятельность на основе достаточно высокой согласованности двух указанных нормативных систем требований и работает в рамках официально декларированной организацией системы целей.

Отрицательный ответ означает, что оцениваемые в своей деятельности в большей степени ориентируются на скрытые структуры, противостоящие официальным целям компании.