Автор: Cазанов Александр Сергеевич, Финансовый менеджер Rossi United Group
Дата публикации: 16 Сентября 2005
Эффективная организация планирования на предприятия представляет собой форми-рование целой системы планов. Разработка системы планов должна включать в себя сле-дующие виды планирования: стратегическое планирование, бизнес-планирование, бюдже-тирование. Эти три вида планов должны быть четко увязаны между собой. На предприятии необходимо применять все три вида планирования. Они должны находиться в строгой со-подчиненности: основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предпри-ятия, разрабатывается бизнес-план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, и, далее, в процессе бюджетирования, создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на биз-нес-план. Ниже в статье приведены теоретические методики и некоторые практические особенности реализации третьего (конечного) компонента системы планирования – бюд-жетирования.
Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов:
Ниже каждый этап внедрения системы бюджетирования и постановки бюджетных ра-бот на поток рассмотрен более подробно.
Определение ключевых параметров – первичный этап в процессе бюджетирова-ния. Устанавливаются и утверждаются Советом Директоров.
В систему ключевых показателей входят следующие величины:
На основании установленных значений ключевых показателей деятельности Компа-нии формируются пять документов:
По структуре показателей БДР, БДДС, ББЛ полностью соответствуют основным фор-мам бухгалтерской отчетности: отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денеж-ных средств и балансовому отчету, и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год).
В совокупности все пять бюджетов, указанных выше, составляют Главный бюджет предприятия.
На данном этапе в организационной структуре предприятия выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО).
А) Влияющие на прибыльность;
Б) Влияющие на платежеспособность.
К первой группе относятся центры доходов, центры затрат и центры прибыли.
Вторая группа – это центры ответственности за получение (поступление) и расхо-дование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвестиций.
В пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов.
На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение от-дельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации в три ос-новных бюджетных формы (БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюд-жет труда и зарплаты).
Кроме показателей, установленных в бюджетах по ЦФО, за выполнение которых руководители ЦФО несут личную ответственность, на стадии информационного структу-рирования выделяются статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попа-дают в бюджеты других ЦФО. Эта ситуация возникает вследствие следующих предпосы-лок:
Данные по значениям бюджетных статей должны идти по схеме «сверху вниз» и основываться на ключевых плановых показателях, установленные Бюджетным Комитетом в бизнес-плане и утвержденные Советом Директоров.
Кроме того, на данном этапе, руководителями ЦФО предоставляется в финансовый отдел информация по их прогнозам значений показателей, установленных для их центра ответ-ственности. При этом горизонт планирования статей бюджета руководителями ЦФО не должен превышать одного месяца.
На данном этапе задачи финансового отдела заключаются в следующем:
Ниже в таблице приведен перечень функций бюджетного планирования, сроки вы-полнения данных функций (исходя из предпосылки, что плановый год совпадает с кален-дарным) и ответственные за их исполнение лица.
Процесс | 01.09-30.09 | 01.10-31.10 | 01.11-30.11 | 01.12-31.12 |
Определение и утвержде-ние значений ключевых показателей деятельности Компании | Бюджетный Комитет | |||
Сбор информации у руко-водителей ЦФО по про-гнозам значений показа-телей, за которые они не-сут ответственность | Финансовый отдел, руково-дители ЦФО | |||
Разработка Главного Бюджета и Бюджетов по ЦФО | Финансовый отдел | |||
Рассмотрение, корректи-ровка и утверждение Главного бюджета и Бюджетов по ЦФО | Бюджетный Комитет | |||
Бюджеты доводятся до руководителей ЦФО, и разрабатывается план ме-роприятий для реализации бюджетов | Финансовый отдел, руково-дители ЦФО |
Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение бюджетных показателей в соответствии с системой отраженной в разделе Информационное структурирование, каждый по статьям бюджета, определенным для его (ее) центра ответственности. За вы-полнение существенных бюджетных показателей, руководитель ЦФО несет личную мате-риальную ответственность (через систему премий и штрафов).
Бюджетный показатель считается выполненным, если он выполнен на 100% либо если он попадает в четко определенный коридор отклонений (например отклонение не должно составлять более 5% от запланированного значения показателя).
Руководители ЦФО несут ответственность за своевременную подачу информации о планах подразделений в финансовый отдел.
Финансовый отдел несет ответственность за:
Анализ отклонений проводится по всем статьям бюджета, по каждому Центру фи-нансовой ответственности. Анализ по каждой отдельной статье необходим для выявления причин невыполнения планов по прибыли.
Для построения гибкого бюджета необходимо четкое деление расходов на постоян-ные и переменные. Постоянные остаются неизменными или корректируются с учетом ин-фляции. Переменные рассчитываются как функция от определенного показателя (объемы реализации или закупок, использованные человеко-часы определенных категорий работ-ников, размеры складских площадей и т.д.). Корректировки производятся по окончанию каждого месяца до 3 числа, следующего месяца. Выполнение или невыполнение бюджет-ной статьи определяется лишь при сравнении фактических расходов с откорректирован-ными планами, а не с первоначально запланированными расходами.
Кроме корректировки плановых показателей расходов, корректировке подвергаются плановые показатели товарных остатков на складе, товаров в пути, дебиторской и креди-торской задолженности. Перерасчет плановых значений данных балансовых показателей производится исходя из их плановой оборачиваемости. Принятие решений о выполнении или невыполнении планов можно осуществлять только при сравнении фактических дан-ных с откорректированными. Также как и по расходам, все корректировки производятся до 3-го числа месяца, следующего за отчетным.
В результате анализа отклонений фактических значений показателей бюджета от за-планированных, планы по месяцам могут быть пересмотрены решением Бюджетного Ко-митета для выполнения поставленных годовых планов (ключевых показателей). При сис-тематическом невыполнении бюджетов (в течение 1 квартала) решением Бюджетного Ко-митета годовые планы могут быть изменены, а также пересмотрена стратегия.
Все предложения по предварительной корректировке значений бюджетных показа-телей на текущий месяц должны предоставляться руководителями ЦФО финансовому от-делу на рассмотрение с 20 числа до конца текущего месяца. Затем предложения выносятся на рассмотрение Бюджетному Комитету и утверждение Совету Директоров. Корректиров-ку можно считать действительной только после прохождения всех указанных выше проце-дур.
Обсудить статью в конференции «Корпоративные финансы» >>>