Почему терпят неудачу проекты по внедрению ССП?

Источник: Практические материалы с конференции Р. Каплана "Balanced Scorecard: Как реализовать стратегию" 17 ноября 2005 г. Киев.
Дата публикации: 6 Декабря 2005

Почему терпят неудачу проекты по внедрению ССП?

Оцените Вашу готовность к осуществлению стратегии

Последовательность процессов лидерства и поддержки, с помощью которых организация сможет сфокусироваться на стратегии

Показать всю таблицу

	«Перемены необходимы»	«Быстрые победы»	«Необратимые перемены»
	Стадия мобилизации	Стадия координации	Стадия обеспечения устойчивости
Принципы организации, сфокусиро-ванной на стратегии	#1. Мобилизация сотрудников к переменам с помощью личного примера руководителей – лидеров	#2. Изложение стратегии #3. Увязка организации	#4. Мотивация сотрудников #5. Управление организацией
Цели лидеров	Обеспечить поддержку проекта высшим руководством компании Создать команду руководителей, участвующую в проекте Описать причины необходимости перемен	Описать и прояснить стратегию Указать долгосрочные цели Проинформировать сотрудников о стратегии	Подкрепить стратегическое сообщение: сотрудники следуют за своим лидером Воспитывать культуру, поощряющую достижение результатов Проводить встречи руководителей в новом формате
Важнейшие компетенции	Катализатор перемен Роль: «Проповедник» Пропагандировать, обучать и «продавать» новый стиль управления	Проектная команда Роль: Консультант и агент перемен Дизайн стратегических карт Разработка ССП/Целей Увязка и каскадирование Преодоление сопротивления	Офис управления стратегией Роль: «Начальник штаба» Определить ответственных лиц Ставить вопросы перед руководством Интегрировать управление
Задачи по поддержке процесса	Обучение руководителей (необходимость осуществления стратегии) Конференции Внутри компании Чтение Оценка готовности организации к фокусировке на стратегии	Стратегические карты ССП Первый отчёт по ССП Привязка бизнес-единиц и вспомогательных служб к стратегии компании Отбор проектов	Система отчётности по ССП Увязка кадровых процессов Увязка ответственности и вознаграждения Встречи по целям и показателям ССП

Стадия мобилизации организации, сфокусированной на стратегии (T0)

Координация: Стадия II соединяет стратегию предприятия и его бизнес-единиц со стратегическими картами и ССП

Показать всю таблицу

	«Перемены необходимы»	«Быстрые победы»	«Необратимые перемены»
	Стадия мобилизации	Стадия координации	Стадия обеспечения устойчивости
Принципы организации, сфокусиро-ванной на стратегии	#1. Мобилизация сотрудников к переменам с помощью личного примера руководителей – лидеров	#2. Изложение стратегии #3. Увязка организации	#4. Мотивация сотрудников #5. Управление организацией
Цели лидеров	Обеспечить поддержку проекта высшим руководством компании Создать команду руководителей, участвующую в проекте Описать причины необходимости перемен	Описать и прояснить стратегию Указать долгосрочные цели Проинформировать сотрудников о стратегии	Подкрепить стратегическое сообщение: сотрудники следуют за своим лидером Воспитывать культуру, поощряющую достижение результатов Проводить встречи руководителей в новом формате
Важнейшие компетенции	Катализатор перемен Роль: «Проповедник» Пропагандировать, обучать и «продавать» новый стиль управления	Проектная команда Роль: Консультант и агент перемен Дизайн стратегических карт Разработка ССП/Целей Увязка и каскадирование Преодоление сопротивления	Офис управления стратегией Роль: «Начальник штаба» Определить ответственных лиц Ставить вопросы перед руководством Интегрировать управление
Задачи по поддержке процесса	Обучение руководителей (необходимость осуществления стратегии) Конференции Внутри компании Чтение Оценка готовности организации к фокусировке на стратегии	Стратегические карты ССП Первый отчёт по ССП Привязка бизнес-единиц и вспомогательных служб к стратегии компании Отбор проектов	Система отчётности по ССП Увязка кадровых процессов Увязка ответственности и вознаграждения Встречи по целям и показателям ССП

Стадия разработки и внедрения принципов организации, сфокусированной на стратегии (T0 + 6 месяцев)

Процесс разработки ССП требует участия команды высшего руководства компании и проектной команды, освобождённой от других обязанностей

Программа разработки ССП

График типичного проекта по внедрению ССП

Обеспечение устойчивости: Стадия III – новые процессы управления, необходимые для осуществления стратегии, становятся частью культуры организации

Показать всю таблицу

	«Перемены необходимы»	«Быстрые победы»	«Необратимые перемены»
	Стадия мобилизации	Стадия координации	Стадия обеспечения устойчивости
Принципы организации, сфокусиро-ванной на стратегии	#1. Мобилизация сотрудников к переменам с помощью личного примера руководителей – лидеров	#2. Изложение стратегии #3. Увязка организации	#4. Мотивация сотрудников #5. Управление организацией
Цели лидеров	Обеспечить поддержку проекта высшим руководством компании Создать команду руководителей, участвующую в проекте Описать причины необходимости перемен	Описать и прояснить стратегию Указать долгосрочные цели Проинформировать сотрудников о стратегии	Подкрепить стратегическое сообщение: сотрудники следуют за своим лидером Воспитывать культуру, поощряющую достижение результатов Проводить встречи руководителей в новом формате
Важнейшие компетенции	Катализатор перемен Роль: «Проповедник» Пропагандировать, обучать и «продавать» новый стиль управления	Проектная команда Роль: Консультант и агент перемен Дизайн стратегических карт Разработка ССП/Целей Увязка и каскадирование Преодоление сопротивления	Офис управления стратегией Роль: «Начальник штаба» Определить ответственных лиц Ставить вопросы перед руководством Интегрировать управление
Задачи по поддержке процесса	Обучение руководителей (необходимость осуществления стратегии) Конференции Внутри компании Чтение Оценка готовности организации к фокусировке на стратегии	Стратегические карты ССП Первый отчёт по ССП Привязка бизнес-единиц и вспомогательных служб к стратегии компании Отбор проектов	Система отчётности по ССП Увязка кадровых процессов Увязка ответственности и вознаграждения Встречи по целям и показателям ССП

Фаза устойчивого осуществления стратегии(12-24 месяца)

Результаты работы компании Mobil (подразделение US M&R, нефтепереработка и сбыт в США)

Мнение Брайана Бейкера (сентябрь 2000 г.)

Мы производим

товарный, стандартизированный продукт
используя давно известные, стандартные процессы
используем такие же активы, как у конкурентов
работаем через систему стандартной дистрибуции (танкеры, трубопроводный транспорт, бензовозы)
наша продукция реализуется через общедоступные АЗС (никаких секретов – все видят, что Вы делаете)
нашу стратегию можно быстро скопировать.

Наш единственный секрет – это наша способность осуществлять нашу стратегию лучше, чем это делают конкуренты, причём в условиях открытой, прозрачной конкуренции.

ROCE (рентабельность капитала): в среднем 14-17% в течение 1995-1998 гг.
Безопасность: с 200 => 30 случаев; Охрана природы: с 1,000=> 300
Операционные расходы: с $0.22 => $0.15 на галлон

Web: www.bscol.com

Теги: