Автор: Вадим Поляков, управляющий партнер BTP GROUP
Дата публикации: 20 Сентября 2010
Прежде надо определиться, что считаем «стратегией» или «стратегическим развитием». Простое прозябание на рынке с несколькими проектами, типа «контроль качества» и ремонт производственной линии — это не стратегия. А вот выход на новые рынки, освоение новых продуктов, приобретение новых активов и производств — это стратегия.
Теперь сравним развитые рынки и сегодняшний украинский рынок. Когда компании работают с маржой 5-10%, то слово «эффективность» употребляется в каждом решении, это образ жизни, т. к. субъективное мнение опытных руководителей не обеспечит благоприятного результата. Именно поэтому в структуре себестоимости наших западных коллег уровень затрат на IТ, услуги экспертов и консультантов, затраты на персонал занимают более значимую долю, чем в структуре украинского бизнеса. Зато вот даже, несмотря на малую прибыльность, наши коллеги являются монстрами по оборотам и могут легко проглотить стартующий украинский бизнес. Какие перспективы у нас?
Уровень развития сегодня требует от компании не только дополнительных финансовых ресурсов для развития, но существенных качественных преобразований. Какие же факторы необходимы для динамичного развития?
При этом каждое из перечисленных направлений обязательно. С чего все начинается? С осознания амбициозных собственников, что бизнес может и должен развиваться. Сначала составляется первая финансовая модель, наступает точка осознания, что «надо двигаться, а промедление губительно». Этот момент содержит угрозы. Менеджеры увлекаются составлением презентаций, начинаются уже первые переговоры с инвестиционными фондами. В этом есть одно очень важное упущение — зрелость идеи и не соответствие компании поставленным задачам. Компания в данный момент не может похвастаться ни эффективностью производства, ни прозрачной отчетностью, ни оперативностью принятия решений. Хотя не исключено, что компания прошла даже международный аудит. Но этот аудит только подтверждение отчетности, но не отражение эффективности бизнеса. Да и сама отчетность составлена путем корректировки украинской базы и используется не как инструмент управления, а как очень важная презентация.
Однако переговоры уже начались, составлены очень красивые презентации о будущем компании, инвесторы проявляют интерес. Оценка компании менеджментом осуществляется путем умножения различных показателей финансовой отчетности на мультипликаторы… Однако эти «мультипликаторы» применимы лишь к тем компаниям, которые реально управляют бизнесом, а не пускают радужные пузыри. Поэтому, после того как инвестор посмотрел на отчетность, изучил документооборот, увидел счастливые лица мотивированного персонала желанная «valuation» может даже оставляет ту же цифру, но уже в другой валюте, например в гривнях, а не евро.
Уместно задать вопрос инвестору: «почему все же остается желание продолжить работу с компанией?». Ответ также будет прост: такой уровень маржи и потенциал рынка являются весомым аргументом против рисков.
Вложив сумму «А» в организацию бизнеса можно получить компанию, которая соответствует международным стандартам, требованиям. К сумме «А» инвестору придется добавить и время, что является более дорогим ресурсом, т. к. вложенные средства должны начать работать на акционера уже после того, как возникла договоренность о его участии в бизнесе.
В связи с этим предлагаем два актива, которые компания может продать инвестору:
Но решающее значение имеет то, что компания не хочет сегодня тратить средства на следующее:
Почему? Да потому что эти, действительно немалые инвестиции, сравниваются с какими-то операционными затратами. А это же инвестиции в стратегию. Причем эти суммы в десятки, а то и сотни раз меньше потерь, которые компания получает в результате недооценки своего бизнеса, а если сделка не состоится, то будет совсем печально.
Оба актива (качество управления и время инвестора) стоят гораздо дороже, чем затраты на организацию в компании всех обсуждаемых в данной статье инструментов. Так
что же можно предложить? Менеджерам и собственникам компании нужно инвестировать в качественные преобразования, и достичь не только того, что бизнес хорошо оценят, оценят и менеджеров, а компанию, как управляемую, с которой можно вести бизнес без высоких рисков.
В данной ситуации финансовый директор принимает на себя очень ответственную функцию, он должен уметь доказать, настоять на данном пути развития. А в состоянии ли он это проделать? Достаточно ли усилий, пусть очень опытного и сильного человека и его коллег? Из опыта понятно, что это очень сложно, а если и возможно, то все равно не будет эффективно. Зачем быть пионером, «изобретать велосипеды», если мир по данному пути проходил много-много раз? Принять решение о выборе системы ERP класса «в одиночку», есть риски ошибиться «стратегически», а настройка системы отчетности потребует ужасно много часов рутинной работы. Не думаю, что сотрудники имеют это время. Уж что-что, а достигать «эффективности» в не эффективной эксплуатации сотрудников наши компании умеют. Проект или затянется на неопределенное время или будет упрощен и так и не станет мощным инструментом. При этом системы, о которых идет речь, позволят финансистам впоследствии работать головой, а не руками, и их отдача (окупаемость) существенно возрастет.
Резюмируя данную статью, приведем возможные результаты того, что компания решит сегодня начать процессы организации и внедрения современных инструментов управления, систематизирует и структурирует свою работу, разработает стратегию и привяжет текущую оперативную деятельность к стратегическим целям: