Процесс развития стратегии.
3-й этап. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее.
Здравый смысл подсказывает, что прежде, чем ввязываться в конкуренцию, следует изучить своих конкурентов, но этим правилом часто пренебрегают.
- Фирма Clorox должна была предвидеть, что стоит выпустить на рынок моющее средство с отбеливающим эффектом, как компания Procter & Gamble быстро и без труда наладит производство аналогичной продукции, но не стала даже оценивать эту перспективу, когда в 1988 г. вышла на рынок моющих средств. Фирма Clorox должна была понимать, что мощь компании Procter & Gamble и сила марки Tide не дадут ей развернуться на рынке отбеливателей, но все произошло именно так, что оказалось неприятной неожиданностью.
- Компания Epson могла бы с легкостью предвидеть, что, предложив рынку в 1989 г. дешевый лазерный принтер, она ускорит сокращение спроса на матричные принтеры. Но компания, видимо, рассчитывала, что потребители из любви к марке Epson будут раскупать всю ее продукцию. Компания не сумела предсказать, что фирма Hewlett-Packard – лидер в производстве лазерных принтеров – ответит на появление конкуренции снижением цен. Результатом для Epson оказались ускоренное сворачивание рынка матричных принтеров и быстрый рост продаж лазерных принтеров производства Hewlett?Packard.
| Факторы снижения себестоимости | Факторы дифференциации качества |
| Масштабы производства
Выяснение источников снижения затрат Загрузка мощностей Кооперация с партнерами по цепи снабжения и сбыта Взаимосвязи с другими компаниями Степень интеграции Снижение потерь времени Местонахождение компании Институциональные факторы | Факторы, связанные с продукцией
Качество Разнообразие Послепродажное обслуживание Оперативность и своевременность поставок Символы высокого качества Репутация или образ компании Совокупный объем рекламирования Внешний вид продукции Цена |
| Источник: Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 1985. Воспроизводится с разрешения The Free Press, подразделения издательства Simon & Schuster. © 1985 by Michael E.Porter. | |
Такие истории случаются сплошь и рядом, и мораль их очень проста: при разработке стратегии следует думать как о вероятной реакции конкурентов, так и об их возможных стратегических инициативах. Нельзя тешить себя иллюзиями, будто конкуренты охвачены спячкой. Напротив, следует исходить из того, что они предельно активны и деятельны. Чтобы избежать неприятных и легкопредсказуемых сюрпризов, нужно любую ситуацию оценивать с точки зрения своих конкурентов.
Анализ деятельности конкурентов может дать возможность влиять на их решения. Менеджеры должны использовать стратегический анализ не только для прояснения ситуации, но и для поиска методов изменения будущего. Все это позволяет по-новому увидеть собственный бизнес и собственные источники конкурентного превосходства.
Что подлежит учету при анализе деятельности конкурентов?
Инициативы и ответные действия конкурентов, как правило, соответствуют заявленным ими целям, их прошлым намерениям, их сильным и слабым возможностям и публичным высказываниям их руководства. Поэтому для проведения анализа каждого из конкурентов следует рассмотреть и оценить:
- действующую стратегию (рыночную позицию и источники конкурентного преимущества);
- руководство (недавние или предстоящие изменения);
- возможности (ценовой диапазон, отличительные характеристики продукции, эксклюзивные связи, патенты и др.);
- цели на будущее (что, когда и почему);
- гипотезы (представления о будущем рынка и о конкурентах);
- ставки в игре (экономические, стратегические и эмоциональные);
- сигналы, посылаемые ими другим компаниям.
По данным открытых публикаций, по комментариям поставщиков и клиентов можно составить поразительно ясную и полную картину намерений конкурентов. Единственная хитрость в том, что нужно построить профиль конкурента, а не погрязнуть в сборе данных, подтверждающих ваши собственные гипотезы. После того как вы определите, что именно собираетесь предпринимать для победы в конкуренции, нужно оценить свои решения.