Немного истории
Производственная система Tayota возникла не на пустом месте. Многие ее элементы были уже известны и достаточно хорошо изучены. Заслуга основателей TPS в том, что они, не изобретая велосипед, объединили все известные на тот момент наработки в области управления, адаптировали к своим условиям и развили до стройной эффективной системы.
Первым, кто осознал то, что увеличение скорости потока снижает затраты, был Генри Форд. Поэтому в начале XX века он создал первую непрерывную поточную сборочную линию – конвейер. Он также понимал, что средства, вложенные в запасы, являются потерями, которые увеличивают цену.
Лилиан и Франк Гилберты изучали производственные операции, фиксируя все на кинокамеру. С помощью стоп-кадра и микрохронометра им удалось детально разложить все действия и установить время каждого из них. Они обратили внимание на то, что многие действия работников являются непродуктивными. Сокращение таких действий приводит к существенному повышению производительности.
Киширо Тойдода после перепрофилирования текстильной фирмы Тайода в автомобильную компанию Тойота Мотор корп., столкнулся с большим количеством все новых и новых проблем при изготовлении двигателей. Для их решения Тойода создал специальные группы с целью постоянного изучения всех стадий производственного процесса для разработки и внедрения способов устранения проблем. Так появилась философия непрерывного совершенствования – «кайдзен».
Собственно, создавать новую концепцию, известную, как «Производственная система Toyota», начали основатели Сакити и Киитиро Тоеда еще в 20-х годах прошлого века. Они заметили, что чем на более ранней стадии удается «отловить» бракованную деталь, тем больших потерь можно избежать. Поэтому предложили останавливать конвейер всякий раз, когда обнаруживается брак. Второе их предложение было отказаться от работы на склад, т.е. производить только то, что нужно сейчас.
В послевоенной Японии с полуразрушенной экономикой спрос был очень низкий. В таких условиях снижать стоимость продукции за счет массового производства не представлялось возможным. Для успешной конкуренции с американскими компаниями Tayota нужно было производить автомобили: недорогие; качественные; разнообразные, с учетом индивидуальных требований каждого потребителя и с короткими сроками поставок. Почти неразрешимая задача, которую и пришлось решать исполнительному директору компании Tayota Тайити Оно.
Именно Тайити Оно считается отцом Производственной системы Tayota. Он продолжил оптимизировать производство, объединив все передовые методы повышения эффективности производства в стенах завода Tayota, и создал собственную систему. Например, находясь в американском супермаркете, он заметил, что на полках лежит определенное количество товаров. Покупатели берут с полок и кладут в свои тележки товары, которые им нужны, в нужном для них количестве. Работники супермаркета периодически проверяют товары на полках и пополняют их на то количество, которое забрали покупатели. Тогда Оно пришла мысль о создании системы вытягивания сверху процесса идущего снизу, а для поддержания непрерывности потока организации буферных запасов, так родился принцип «точно вовремя» – важная составляющая «Производственной системы Tayota».
Более тридцати лет Тайити Оно совершенствовал систему. Результат известен – сегодня компания Tayota самый крупный автоконцерн в мире.
Можно выделить пять базовых принципов, на которых построена концепция бережливого производства:
- Минимизировать запасы. В идеале запасы должны стремиться к нулю. Сокращение запасов не только снижает издержки на обслуживание этих запасов, но и сокращает производственный цикл, ускоряет оборачиваемость оборотных средств, уменьшает брак и пр. Собственно, свое название данная система получила, именно, благодаря этому принципу, от слова «lean», которое переводится, как «скудный», «тощий», «постный», т.е. «без жирка».
- Максимально быстро производить то, что нужно потребителю в данный момент. Для этого производство должно быть ориентировано на мелкие партии, иметь возможность быстро перенастраивать оборудование и производить на каждом этапе только то, что нужно «заказчику» сейчас, то на что есть заказ – принцип вытягивания.
- Максимально сократить непроизводительный труд, т.е. труд, который не добавляет ценности товару (у японцев есть такой термин «muda» – означает потери, отходы, любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности). Например, когда вы перенастраиваете оборудование, или затачиваете инструменты, или подготавливаете сырье, или устанавливаете заготовку в станок, и т.д., вы совершаете очень нужную работу, но вы никак не изменяете саму деталь (конечный продукт, товар), а, следовательно, не увеличиваете ее стоимость. Время, затраченное на такие операции, должно быть сведено к минимуму.
- Стремиться к непрерывному улучшению качества продукции. Это частично пересекается с остальными пунктами: мелкие партии и сокращение запасов позволяют быстрее отслеживать брак и, корректируя предыдущие процессы, уменьшать его количество, а ритмичность производства и отработанные технологические операции гарантируют стабильность свойств выпускаемой продукции.
- Постоянно совершенствовать все процессы («кайдзен» – японский термин, состоит из двух слов: «кай» – перемена и «дзен» – мудрость, философия непрерывного совершенствования всех процессов, применима как в производстве, так и в личной жизни).
Поистине революционная концепция Производственной системы Toyota (Бережливое производство) появилась, как отказ от устоявшегося в то время мнения о массовом производстве, как наиболее эффективном. Но при этом, в бережливом производстве реализовались все разрозненные знания, которые были известны в мировой экономике. А благодаря воплощенному принципу постоянного совершенствования всех процессов бережливое производство, как система управления продолжала развиваться и совершенствоваться.
В России сейчас очень много приверженцев бережливого производства. Создаются клубы, форумы, сообщества сторонников данной системы, которые видят в ней единственную панацею для экономики страны. Но нельзя забывать, что менталитет японцев, мягко говоря, немного отличается от менталитета народов других стран, в т.ч. и России. Поэтому нельзя слепо переносить всю систему не внося в ее отдельные блоки существенных изменений. Учитывая то, что в нашей стране стиль управления компанией часто зависит от личности собственника или руководителя, то и корректировка отдельных инструментов бережливого производства должна быть индивидуальной. Все эти изменения не должны касаться основных концепций бережливого производства, речь скорее идет о способах внедрения.
Но иногда, эффективней отказаться от бережливого производства – есть и другие современные методы, которые, в отдельных случаях, могут быть более успешными. Никогда нельзя зацикливаться на чем-то одном. Все меняется. Появляются новые знания. И главное – их не пропустить.
Нужно помнить, что само бережливое производство возникло с одной стороны, как консолидация всех знаний, с другой – как отказ от устоявшихся догм.