Что делать современным ритейлерам с электронной коммерцией?

Стратегическое управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 29 ноября 2016

Автор оригинальной статьи: Дэвид Катц (David Katz)

По материалам: CFO

Скотт Сеттерстен (Scott Settersten) относится к ритейлерам той категории, которым можно позавидовать. У компании, финансовым директором которой он является - специализирующейся на продаже косметики Ulta Beauty - 907 торговых точек по всей территории США, а по состоянию на август этого года она уже успешно реализовала поставленные на этот год задачи и открыла еще 100 точек в новых локациях. В чем причина таких высоких результатов по сравнению с конкурентами? По мнению самого Скотта Сеттерстена, возможная причина – в значительном фокусе внимания на одной из самых “горячих” категорий косметических продуктов. Кроме того, более высокие показатели прибыли можно отнести к наличию в их линейки товаров “престижной” категории средств по уходу за кожей и дезодорантов, которая ценится обычно намного выше брендов массового потребления.

Таким образом, Ulta Beauty воспринимается сегодня в качестве некой аномалии, когда многие компании с весьма громкими именами буквально выдавливаются с рынка электронными конкурентами. Возможная разница между Ulta и другими в том, что ее клиенты охотнее попробуют продукцию компании в магазине перед покупкой, чем вслепую закажут ее на сайте. В то же время из-за массовой миграции покупателей в онлайн многим ритейлерам действительно приходится в прямом смысле прикрывать свои лавочки по причине слабого “трафика” – отмечается в сентябрьском отчете от RBC Capital Markets. Kohl’s, JCPenney, Dillard’s, Sears и Macy’s – вот лишь некоторые имена, которые, по данным RBC, все вместе прикрыли более 700 торговых точек с 2013 года. А в следующем году инвестиционный банк предсказывает закрытие еще от 50 до 60 точек Kmart у Sears Holdings.

Из недавних новостей: в августе Macy’s объявила о грядущем закрытии в начале следующего года еще около 100 точек. Самые слабые из них, по заверениям компании, “не приносят желаемого уровня доходности на инвестиции и не обеспечивают уровень обслуживания клиентов, отражающий их ожидания относительно будущего развития бренда Macy’s”. По словам финансового директора компании Карен Хогуэт (Karen Hoguet), в стране наблюдается излишек накопления запасов в результате новых привычек покупателей – разумеется, она имеет в виду привычку совершать покупки в режиме онлайн.

Излишние вложения в развитие торговых точек еще до рецессии, которые теперь приносят свои отрицательные плоды – это лишь одна сторона медали. Электронная коммерция – другая ее сторона, причем это очень серьезная проблема, учитывая темп роста онлайн-покупок в последние годы. С 5% в 2010 году их доля выросла до около 10% в 2015 – свидетельствует сентябрьский отчет Fitch Ratings. Эксперты предвидят дальнейший скачок до 15-17% к 2020 году. Прогнозы от RBC Capital Markets относительно миграции покупателей в онлайн примерно те же. По словам аналитиков Fitch, можно допустить, что примерно половина роста розничных продаж будет относиться на онлайн (в противовес “физическим” продажам на местах). Резкий скачок роста, в особенности таких ориентированных на прибыль игроков как Amazon.com, оказывает сильное давление на продажи и ценообразование “традиционных” ритейлеров.

Но несмотря на массовое закрытие многих торговых точек, ситуация в ритейл-сегменте вовсе не является такой уж мрачной, как в других индустриях. Дэвид Сильверман (David Silverman), специализирующийся на розничной торговле старший директор Fitch, отмечает, что сегодняшнее давление на ритейл лишь частично напоминает те шоки, которые нефтяные компании испытывают в ответ на колебание цен на энергоносители. По его мнению, нельзя говорить, что проиграет вся индустрия – скорее уж в границах индустрии будут свои проигравшие и свои победители. Потребление, как-никак, растет – следовательно, растут общие продажи розничных продуктов.

Но все равно остается вопрос для финансовых директоров ритейловых компаний: как по-новому сбалансировать прибыльность с мощными структурными изменениями, порожденными электронной коммерцией и изменившимися предпочтениями потребителей? Чтобы дать на него четкий ответ, придется принять не одно серьезное решение о перераспределении ресурсов, управлении запасами, ценообразовании и доставке.

“Новая нормальность”

Сильные “встречные ветры”, бьющие в лицо представителям традиционного ритейла, набирали силу все последние годы, но лишь сегодня они стали по-настоящему серьезной угрозой. Намного больше повезло тем, кто занимается “горячими” направлениями типа продажи обуви, автозапчастей или – как в примере с Ultra– косметикой. Те, кому повезло в меньшей степени, кинули сегодня все свои силы на интеграцию традиционных продаж в торговых точках и электронных продаж в универсальный “многоканальный” подход. В рамках такой стратегии ритейлер мобилизует все инструменты продаж, маркетинга и дистрибуции таким образом, чтобы они оказывали взаимную поддержку, а не мешали друг другу.

Второй часто упоминаемый подход – это положиться на “опыт покупателя”, что означает – заманить покупателей в торговые точки и попытаться удержать их там, предлагая попробовать на месте все новые и новые продукты, принять участие в организуемых мастер-классах и прочих мероприятиях, в общем, предложить им то, что недоступно в онлайне. По словам управляющего директора AlixPartners Холли Этлин (Holly Etlin), сегодня происходят драматические изменения в том, как магазины ищут пути соприкосновения со своими клиентами. Раньше, когда их компании обслуживали покупателей из старшего поколения “беби-бумеров”, единственное, что волновало финансовых директоров – это чтобы торговые представительства находились в удобных локациях и всегда были под завязку забиты продукцией. Но сегодня “беби-бумеры” в основной своей массе либо уже ушли на пенсию, либо вот-вот это сделают, и целевой аудиторией становятся представители “поколения нулевых”. “Они хотят то, что они хотят, и тогда, когда они этого хотят. Они не чувствуют себя ограниченными часами работы торговых точек, местом их расположения или чем-либо еще” – отмечает Этлин, которая до сегодняшней своего места работы была финансовым директором в Radio Shack, обанкротившейся в прошлом году.

CFO любой ритейлевой организации необходимо следить за тем, как происходит распределение капитала, чтобы найти оптимальный баланс между торговыми точками, онлайн-продажами и деятельностью, направленной на привлечение покупателей – добавляет эксперт. Способность компании закрывать отстающие подразделения, продвигать товары средствами электронной коммерции (в том числе с активным привлечением мобильных технологий и социальных медиа), формирующая единую многоканальную стратегию продаж, будет в ближайшем будущем определять успех дальнейшего развития. Технологически ориентированные финансовые специалисты уже не видят онлайн и традиционный шоппинг как нечто противопоставленное друг другу. По заверениям Валены Тонг (Valen Tong), финансового директора Brookstone, она и сама является любителем технических примочек и часто делает покупки в онлайне. Это намного легче для клиента: можно закупаться когда угодно и где угодно.

В 2015 году компания Brookstone избежала банкротства, будучи приобретенной китайским мегахолдингом Sanpower и также китайской инвестиционной компанией Sailing Capital за $173 миллионов. Сегодня у нее 250 американских торговых представительств и приблизительно $400 млн. прибыли в год. 25% своего бизнеса (продажа необычных товаров типа электронных открывалок или наушников в виде кошачьих ушей) компания ведет онлайн. Электронную коммерцию Тонг называет “их самой крупной торговой точкой”.

Таким образом, переход к многоканальной модели реализации – огромная возможность, поскольку растет количество “точек соприкосновения” с покупателями. Но это также и существенные перемены для компании. Переход в онлайн означает снижение такого показателя как “торговые площади в расчете на одного человека”, а это значит, что придется становиться более избирательными в решениях о том, где именно расположить магазины. Предпочтение наверняка будет отдаваться локациям с самым активным трафиком продаж – например, аэропорты и крупные торговые центры, полагает финансовый директор Brookstone.

Вопрос запасов

Еще одной проблемой для традиционных ритейлеров сегодня становится управление запасами в изменившихся условиях. Необходимость реализовывать продукцию одновременно через несколько различных каналов вынуждает компании создавать поистине бесконечные линейки товаров – отмечает Джоэл Алден (Joel Alden), партнер по направлению розничной торговли в консалтинговой компании A.T. Kearney.

Идея в том, что ритейлеры начинают размещать в своих магазинах электронные киоски, с помощью которых покупатели имеют возможность тут же заказать отсутствующий в наличии товар. Затем товар доставляется уже напрямую им домой. Если действовать таким образом, это позволяет добавить в ключевой ассортимент много новых товаров, но это также ведет к тому, что теперь придется держать гораздо больше запасов в распределительных центрах. То есть эта расширенная линейка товаров, как правило, выходит за пределы ключевого ассортимента, поскольку она “двигается” не очень быстро – следовательно, увеличивает требования к рабочему капиталу.

Для традиционного розничного бизнеса в условиях сильной конкуренции со стороны онлайн-сегмента в таких условиях довольно легко принять неверные решения о распределении капитала. Джоэл Алден с коллегами фиксирует массовые инвестиции технологического плана в поддержку запасам и цепочкам поставок. Однако часто все эти изменения проводятся за счет инвестиций, которые могли бы пойти на развитие самих торговых точек: обучение продавцов, налаживание отношений с клиентами и т.д. Нельзя недооценивать эти инвестиций даже в изменившихся условиях.

Кроме того, если традиционный розничный бизнес выходит в онлайн, то со стороны чисто электронных ритейлеров ему придется столкнуться еще и с проблемой более низких цен и бесплатной доставки продукции. Как признается Джей Си Пенни (J.C. Penney), финансовый директор Edward Record, они ожидают роста онлайн-продаж, который будет более высоким по сравнению с традиционными продажами, а вышеназванные элементы – такие как бесплатная доставка – продолжат оказывать негативное давление на их показатели прибыли.

Обратной стороной более низких цен и бесплатной доставки является изменение отношения со стороны традиционных “физических” покупателей, которые, видя предложения ритейлера в онлайне на экране своих мобильных телефонов, начинают требовать лучших условий для себя уже в магазине. Для многих финансовых директоров это настоящая дилемма: предположим, они предлагают более выгодные условия для электронных продаж. Но это означает, что они начнут терять своих покупателей, если не предложат сопоставимые цены в торговых точках. Если же торговые точки действительно снизят цены до уровня онлайновых, это ударит по прибылям. 

Улучшение качества обслуживания

Чтобы отыграть обратно снизившийся “трафик” в традиционных магазинах, к тому же заставить покупателя платить полную цену, многие ритейлеры направляют ресурсы на улучшение качества обслуживания. По словам CFO компании Nordstrom Майкла Коппела (Michael Koppel), сегодня они находятся в процессе модернизации своей платформы и улучшения продуктивности систем доставки, что должно улучшить отношение потребителей. Технические решения применяются для улучшения программ лояльности клиентов и улучшения онлайнового поиска продукции.  

Есть еще один подход к этому, который применяет, например, Best Buy. Как правило, он заточен под специфическую аудиторию – например, хардкорных геймеров, как в этом примере. Позиционируя себя в качестве “оплота самых передовых достижений в индустрии виртуальных развлечений”, ритейлер дал указание своим 350 торговым точкам открыться спустя ровно одну минуту после полуночи 13 октября сего года, чтобы покупатели, создающие самым большой спрос, имели возможность первыми получить доступ к шлему виртуальной реальности PlayStation VR – то есть буквально вместе с официальным стартом его продаж.

Уже упомянутая в этой статье компания Ulta Beauty также многое делает для того, чтобы завлечь покупателей в свои магазины. Со слов финансового директора Скотта Сеттерстена, опыт покупателя имеет первостепенное значение, поэтому в торговых залах они организуют мини-салоны, где женщины имеют возможность подвести свои брови или сделать завивку волос с использованием продукции компании. “Причем это должно быть весело, иначе вы, вероятнее всего, останетесь дома и закажете все онлайн” – говорит он.

Однако самый лучший способ привлечь покупателей в магазины и удержать их там все это время находился буквально под носом. “Я люблю задавать себе один вопрос: а что в действительности не изменилось?” – говорит финансовый директор Brookstone Валена Тонг. Если взглянуть на то, как это поставлено в компании, то это во всех смыслах яркий пример передовой успешной коммерции, принявшей форму празднично подсвеченных к Рождеству торговых точек по всем крупнейшим городам Германии. Что вы в них видите? Вы видите людей: они наслаждаются иллюминацией, временем, которое они проводят со своей семьей. Им нравится запах еды и пение предпраздничных колядок. Это уникальное веселье, уникальный опыт, который невозможно получить в интернете. И хотя посетители таких рождественских распродаж немало времени уделяют просто развлечениям, прослушиванию музыки и праздношатанию, они также немало покупают. “Что не изменилось, так это то, что люди по-прежнему ищут качество, более высокую ценность, ищут опыт, который они не смогут приобрети в других местах. Я думаю, это будущее ритейла” – считает Тонг.

Что определяет успех?

Один из самых существенных факторов, определяющих, станет ли компания победителем или проигравшим в ритейле – это та мини-область, где она ведет свои операции. Если, например, упавшие цены на топливо сильно ударили по энергетическим компаниям, то они же стали настоящим подарком судьбы для AutoZone (автозапчасти и ремонт) которая отчиталась 27 августа этого года по чистым продажам за четвертый квартал, составившим $3.4 триллиона – это увеличение на 3.3% по сравнению с четвертым кварталом прошлого года, и 6.4%-й рост чистого дохода.

Комментируя сентябрьский рост доходов, финансовый директор Билл Гилс (Bill Giles) сказал: “За прошлый год цены на топливо упали на $0.18 за галлон в четвертом квартале, с $2.69 до $2.51. Мы по-прежнему считаем, что цены на топливо имеют реальное влияние на способность наших клиентов владеть автомобилями”. Иначе говоря, более низкие цены на топливо стимулируют больше путешествовать, а это ведет к износу резины и запчастей – следовательно, клиенты чаще обращаются в AutoZone. В долгосрочном периоде фактором, ведущим к увеличению выручки авторемонтников, является постепенное устаревание автопарка и рост накрученного километража.

Ритейлер Ulta Beauty, с которого начался этот материал, также можно отнести к тем, кому повезло оказаться в привилегированном положении. Работая на косметическом сегменте рынка, Ulta имеет определенную защиту от потери рынка из-за онлайн-конкурентов, хотя надо отметить, что Amazon в последнее время делает поползновения на его территорию. Продуктовая линейка является важным фактором, поскольку клиенты привыкли приходить в магазины и лично пробовать перед покупкой довольно дорогие средства ухода – весьма вероятно, предварительно ознакомившись с новым ассортиментом на сайте компании.

Если рассуждать в терминах электронной коммерции, компания “слегка отстает от “больших ребят”, которые уже напрямую борются с угрозой Amazon” – отмечает финансовый директор Скотт Сеттерстен, добавляя, что сегодня онлайн-продажи отвечают лишь за 6% общей выручки Ultra. Специализированные ритейлеры пока что не так уж сильно вовлечены в электронную коммерцию, поэтому их пока устраивает и сегодняшняя роль догоняющего. Но неторопливое развитие онлайн-сегмента имеет и свои преимущества: Ultra и другие традиционные ритейлеры имеют прекрасную возможность сегодня учиться на ошибках других – наблюдать и фиксировать, где другие, скажем, совершили слишком большие инвестиции, которые по итогу ничего не принесли.

Теги: ритейлеры  электронная коммерция  Ulta Beauty  онлайн-покупки  розничные продажи  Amazon.com  розничная торговля  ритейловые компании  структурные изменения  предпочтения потребителей  “новая нормальность”  электронные продажи  распределение капитала  стр