Эффективная система внутреннего контроля как условие достижения целей на «АТОМЭКСПО-2018»

Внутренний аудит и внутренний контроль
Источник: Институт внутренних аудиторов
Опубликовано: 28 июня 2018

14 мая 2018 года в Сочи в рамках X Международного форума «АТОМЭКСПО-2018» прошел Круглый стол «Эффективная система внутреннего контроля как условие достижения целей», организованный Госкорпорацией «Росатом» совместно с Институтом внутренних аудиторов.

В мероприятии, которое собрало около 150 представителей профессии, приняли участие представители Совета Федерации Федерального собрания РФ, Министерства финансов РФ, Казначейства РФ, Генеральной прокуратуры РФ, крупнейших компаний России и других стран. Модераторами пленарной дискуссии выступили партнеры консалтинговых компаний PwC и EY.

Участники Круглого стола обсудили критерии эффективности работы системы внутреннего контроля (далее – СВК), барьеры на пути дальнейшего развития СВК, тренды развития служб внутреннего контроля и аудита, в том числе цифровизацию и внутреннее консультирование бизнеса, поделились собственным опытом.

В начале своего выступления Александр Локтев, директор департамента внутреннего контроля и аудита – главный контролер Госкорпорации «Росатом», короткорассказал о трансформации внутреннего аудита (далее – ВА) в России и привел в качестве примера Госкорпорацию «Росатом». В частности, он отметил, что в десятилетней ретроспективе явно прослеживается отставание российских практик от зарубежных. В то время передовые мировые практики характеризовались глубоким уровнем стандартизации и формализации с ориентиром на финансовые показатели, внедрением практик достоверности финансовой отчетности и приоритетом независимого ВА. В России в тот период преобладала контрольно-ревизионная деятельность с минимум внедренных контролей в бизнес-процессы. По словам Александра Локтева, благодаря усилиям и энтузиазму Института внутренних аудиторов в 2011-2015 гг. удалось совершить рывок на пути адаптации и применения лучших мировых практик. В корпоративной культуре осознана сущность ВК и признана ценность независимого ВА. В этот же период российскими регуляторами была проведена работа по формированию основ нашей деятельности. 10 лет назад в «Росатоме» было принято решение о запуске и формировании инновационной модели СВК вместо догоняющей модернизации, которая была присуща многим коллегам по профессии. Такой подход обусловлен базовой ценностью «Росатома» – безопасностью, которая включает в себя и безопасность бизнеса, т.е. безопасности отрасли. Отсюда в «Росатоме» и опора на принципы открытости и установления партнерства, позволивших сформировать понятную для специалистов четвертую линию защиты бизнеса в виде контроля заинтересованных сторон: внутренний арбитраж закупок, Горячую линию, автоматизированную систему контроля радиации и многое другое. В 2015 году «Росатом» достиг целевой модели, характеризующейся полным соответствием международным стандартам и национальной нормативной базе, формализации процессной модели и контрольных процедур, и главное – был осуществлен отход от контроля по отклонениям к контролю по рискам. Говоря о перспективе, то на сегодня в Госкорпорации сформированы линии СВК 2020, которые характеризуются 5 ключевыми компонентами: принцип достаточности («контроль там, где надо»); преобладание цифрового контроля; наличие проактивного комплаенса; завершение перехода к культуре результата и адаптация систем ВК к требованиям стран присутствия. Бизнесу в быстроменяющемся мире требуется предсказуемая система управления, основанная на контрольной аналитике, встроенной в бизнес-процессы. Соответственно, должен быть завершен переход от контроля по рискам (прогнозная модель) к контролю достижения целей (модель предсказания негативных последствий), и от независимого контроля – к контрольно-аналитической деятельности. Ключевым критерием эффективности должны стать удовлетворенность клиентов, партнеров и собственников компании. На этом пути есть барьеры: есть как внутренние барьеры (в компании), так и внешние. К внутренним можно отнести привычку менеджмента искать упрощенные варианты из-за сложности задач и сжатых сроков. Внешние барьеры: во-первых, очень высокие требования к компетенциям внутренних аудиторов, которые диктуются сложными задачами, что при наличии внутреннего барьера и непредсказуемости будущего тормозит наработку эффективных практик и побуждает ВА работать в лучшем случае в рамках догоняющей модернизации; во-вторых, ориентир профессионального сообщества на устоявшиеся контрольные практики, освоенные в рамках догоняющей модернизации, побуждают регулятора также оценивать СВК по соответствующим практикам, закрепленным в нормативной базе. Получается замкнутый круг. Нет права на поиск лучших решений, которые могут выходить за рамки нормативно-правовых актов. Но ориентация на пост-контроль подобна езде на автомобиле, глядя в зеркало заднего вида. Иногда это делать нужно. Но на скоростной трассе современного бизнеса надо смотреть вперед.

Многие спикеры Круглого стола коснулись в своих выступлениях будущего внутреннего аудита и дали свои прогнозы. Анна Лернер, директор департамента внутреннего аудита ПАО «Ростелеком», связывает перспективы развития профессиональной области с цифровизацией. Интернет вещей, умные города, цифровые экосистемы, виртуальная реальность, интеллектуальные датчики, технологии определения местонахождения, облачные услуги, анализы больших массивов данных – все это на сегодняшний день основные тренды цифрового будущего. По мнению докладчика, цифровизация повлияет абсолютно на все процессы, изменит цепочки поставок, управление ресурсами, оборудованием, процесс управления персоналом, в целом – распределением мощностей и технологические карты. Сегодня уже недостаточно заниматься лишь автоматизацией и цифровизацией отдельных операций или производственных процессов. Качественный скачок эффективности бизнеса предполагает создание модели управления совсем другого порядка – киберфизических систем. Эти системы начинают самостоятельно обмениваться информацией, анализировать ее на протяжении всего жизненного цикла создания продукта или услуги. Революционные изменения в бизнес-процессах в свою очередь будут затрагивать такие важнейшие компоненты как управление и безопасность данных в этих процессах. При текущем стремительном развитии технологий это выводит на совершенно другой уровень риски в них и задачи СВК. Конечно, для ВА это время новых вызовов, когда приходится активно и очень быстро наращивать свои компетенции, исследовать новые области рисков, а также давать рекомендации по их снижению. Так, например, крупные проекты, связанные с программой Цифровой экономики, осуществляются путем заключения госконтрактов, которые в свою очередь обеспечиваются через процедуру казначейского сопровождения. По словам Анны Лернер, естественно, что фокус внимания ВА смещается в сторону таких крупных проектов. При этом осуществляется отдельная оценка рисков защиты и управления данными, рисков новых технологий, которые используются при реализации этих проектов, отдельно анализируются риски процессов непосредственного обеспечения таких контрактов, в т.ч. казначейского сопровождения. Одновременно с этим сильно повышается значение превентивной функции, в рамках которой происходит оценка предварительной готовности существующей СВК компании к реализации таких проектов, достаточности контрольных процедур, которые существуют в компании. При необходимости формируются рекомендации для внедрения дополнительных контролей, в т.ч. делается значительный акцент на ИТ-контролях в ИТ-системах. Дополнительно на текущий момент «Ростелеком» внедряет функцию непрерывного аудита. Она основана на глубоких знаниях процесса, выделении индикаторов, которые будут характеризовать эффективность процессов, непрерывность их течения. Это в дальнейшем позволит эффективным и быстрым образом выявлять ранние сигналы о потенциальной реализации рисков или изменений факторов рисков в том или ином процессе, получать актуальную информацию в режиме реального времени для последующих предметных аудиторских проверок с фокусным погружением в проблематику.

В таких областях, как атомная энергетика и авиация, люди должны быть уверены в безопасности, и в том, что все риски определены и находятся под контролем. Леонид Душатин, директор департамента внутреннего аудита ПАО «Аэрофлот», подчеркнул, что ВА должен включать в свои планы работы темы, связанные с безопасностью: ИБ, т.е. защита серверов, разработка планов непрерывной работы в случае форс-мажорных ситуаций, защита персональных данных и др. В ПАО «Аэрофлот» ВА наряду с аудиторской деятельностью занимается консалтингом и исследованием основных бизнес-процессов в компании, и тем самым помогает бизнесу, который не всегда имеет возможность проверять все процессы с т. зр. рисков и соответствия регламентам.

По мнению Леонида Душатина, все сложные компании должны документировать свои бизнес-процессы и риски. С развитием технологий эти задачи возможны только с использованием автоматизированных систем. «Аэрофлот» уже внедрил SAP Audit Management, специальную систему для аудиторов. Автоматизация ВА идет параллельно с цифровизацией всего бизнеса компании. Однако широкое использование ИТ не делает процесс ВА автоматическим, поскольку ВА требует экспертной оценки тех результатов и корректности тех данных, которые выдают информационные системы; переноса этих данных из одних информационных систем в другие; оценки полноты и корректности переноса данных – все это творческая работа, требующая человеческого участия, и вряд ли здесь аудиторы могут быть заменены роботами. В декабре 2017 года «Аэрофлот» со Сбербанком одни из первых запустили проект на базе блокчейн: систему документооборота между компаниями и государственными организациями (ФАС и др.). Докладчик подчеркнул, что будущее за цифровыми технологиями, использованием информационных систем, блокчейн, BigData, но человек – его компетенции, его добросовестность и порядочность, объективность и независимость – всегда востребован и является приоритетом. Внутренние аудиторы должны быть гармонично встроены в компанию и исходить из всегда присутствующих ограниченных возможностей – это время, деньги, компетенции, квалификация. По его словам, основной критерий эффективности ВК – это отсутствие инцидентов, сбоев и серьезных ошибок, что в авиационной отрасли измеряется индексом «три девятки» (99,9) – нормативом безопасности, который определяется исходя из количества мелких, средних и крупных инцидентов; и СВК эффективна, если этот показатель выполняется. Внутри компании разрабатываются и внедряются специальные методики анализа отдельных бизнес-проектов и бизнес-процессов, в которых есть свои специфические критерии оценки эффективности. Наличие такой практики позволяет обеспечить преемственность, единообразие и высокое качество при выполнении работ разными ( в т.ч. по своей подготовке и взглядам) людьми.

Продолжая тему эффективности СВК, Юрий Жеймо, директор по внутреннему аудиту ПАО «МегаФон», член Совета Института внутренних аудиторов, посоветовал использовать бенчмаркинг в определении эффективности в экономическом смысле, но образно предостерег, что сравнивать надо «яблоки с яблоками»: у всех свои особенности, поэтому важно мериться именно с конкурентами. Если же речь идет об эффективности ВК как о способности системы выдавать желаемый результат, то здесь нужны качественные критерии. В этом случае многие компании используют, в частности, 17 принципов, содержащиеся в концепции COSO Внутренний контроль.

По мнению докладчика, первый барьер при формировании эффективной СВК – это люди. Их компетентность, отношение к вопросам ВК, общее понимание, что это такое, зачем это надо, как правило, являются главным препятствием. Поэтому надо вкладываться в человеческий капитал, иметь компетентных для своей должности и мотивированных работников, формировать менталитет, культуру управления рисками. Ведь во многих случаях ВК рассматривается как некая бюрократическая единица, отнимающая время и мешающая заниматься поставленными задачами. Также ВА надо быть очень аккуратным в вопросе разделения ответственности за риски. За них несут ответственность соответствующие подразделения и сотрудники, которые с этими рисками работают и которые ими управляют. Партнерство с бизнесом со стороны службы ВКиА должно выражаться в помощи более эффективного управления рисками и их предвидения. При этом стратегию развития ВА можно выразить в «трех A»: Assure, Advise, Anticipate, т.е. предоставление независимой оценки объекта, консультирования по тому или иному вопросу в рамках компетенции и формулирование предложений по улучшению управления рисками. В целом, в соответствии с концепцией «3 линии защиты» (Combined Assurance), стратегия развития подразделения ВК должна быть направлена на координацию действий организации по управлению рисками, чтобы не оставалось «белых пятен» и чтобы было понятно, какими рисками, кто и как управляет, а с другой стороны – чтобы не было дублирования и пересечения, чтобы контроль не был излишним.

Также Юрий Жеймо поделился практикой продвижения ценностей ВК и ВА для совета директоров и сотрудников с помощью welcome-курсов для всех новых сотрудников (которые рассказывают и о ВА) и интранета. Он отметил, что самое важное – это продвигать их «делом», т.е. тем, как сотрудники ВА делают свою работу.

Говоря о перспективах ВКиА, докладчик также упомянул цифровизацию и выделил два тренда для ВА: расширение выборки и переход к сплошному аудиту и режим реального времени – в цифровом мире, в отличие от бумажного, с помощью различных инструментов он станет возможным.

Тему эффективности, стратегического развития и продвижения ценностей ВКиА продолжил Александр Долгополов, руководитель службы внутреннего контроля и аудита ПАО «СУЭК». По его мнению, деятельность СВК должна быть направлена на достижение целей организации максимально оптимальным способом. Здесь можно выделить два ключевых компонента: правильное определение цели (оценка системы целеполагания – это одна из ключевых функций ВА и ключевых задач компании) и использование тех инструментов, которые имеются для обеспечения этих целей. Для дальнейшего развития важно определение стратегического вектора развития СВК в компании. Важно найти правильный баланс между интересами стейкхолдеров, при этом вести последовательную работу по разъяснению необходимости изменений. Компаленс – это одна из составляющих формирования ответственности менеджмента на первой линии защиты. Как точно заметил Александр, комплаенс не присутствует в ДНК человека и развивать его трудоемко и долго, но тем не менее, этим нужно заниматься. И нужно вести разъяснительную работу о том, что есть СВК, зачем она нужна на всех уровнях управления, начиная с самого низа и заканчивая уровнем СД, с объяснением того, какую пользу приносит СВК в компании. Ведь ВА имеет наиболее широкую картину как инцидентов внутри компании, чтобы проиллюстрировать неэффективность каких-то инструментов, так и лучшие мировые практики. Роль ВА – быть агентом изменений. Критически важна поддержка «сверху», в том числе топ-менеджмента, совета директоров. ВА не должен выступать исполнителем определенных процедур и брать на себя управление проектами, поскольку это создает большую опасность снятия ответственности с менеджмента на разных уровнях управления. По мнению Александра, сложная и важная задача – инициировать изменения в компании, участвовать в качестве консультанта, предлагающего в т.ч. стратегические изменения в СВК, помощника, контролера, органа мониторинга за исполнением определенных процессов, но при этом не брать на себя роль исполнителя.

В компании «СУЭК» ценности ВК и ВА продвигаются для сотрудников и совета директоров с помощью различных инструментов, которые постоянно эволюционируют. Например, при проведении проверки менеджменту рассылается информационная максимально короткая презентация об объектах аудита, о том, что такое ВА и ВК, с напоминанием, что ответственность за ВК за ними, а задача ВА – непосредственно проводить проверки. Подразделение ВА проводит периодические выезды в регионы, собирает широкую аудиторию управленцев высшего и среднего звена и проводит разъяснительную работу. Также оно участвует в обучающих сессиях служб на второй линии защиты – комплаенс, риск-менеджмент и др., рассказывая, у кого какой функционал.

Владимир Кременицкий, директор функции Внутренний аудит ООО «СИБУР»,поделился опытом компании с области ВА и рассказал о том, в каких ролях ВА может быть еще полезен бизнесу. Он отметил, что в «СИБУРе» ВА – это сервисная функция; и если у нее имеются компетенции и ресурсы, то она может не только оценивать процессы, но и участвовать в разработке, реализации и внедрении процедур и систем. Для того, чтобы быть более прозрачными и полезными бизнесу, в компании была разработана система ролевой модели ВА: контроль и аудит, а также другие роли, которые ВА может осуществлять одновременно в разных проектах, областях и процессах. На данный момент их шесть. Они зафиксированы и оговорены с менеджментом и советом директоров. Для каждой роли разработаны стандартные продукты ВА, которые им соответствуют. Роль диагностика: ВА по просьбе менеджера процесса диагностирует процесс, выявляет несоответствия и несбалансированности и преподносит наблюдения владельцам процесса. Роль оценщика: ВА проверяет процесс, который зарегламентирован, формализован, выявляет соответствующие отклонения и сообщает о них. Роль, связанная с оптимизацией и развитием: исследовав процесс, ВА находит недостатки, совместно с менеджментом создает концепт, будущий стандарт; или, например, предлагает, как можно автоматизировать систему. Роль разработчика: если в компании есть неформализованный процесс, ВА вместе с менеджментом составляет полный концепт системы или процесса. Роль внедренца: ВА переносит то, что разработано в реальную жизнь, совместно отрабатывает, обучает людей, которые осуществляют данный процесс, мониторит, изменяет, корректирует. Эти роли закладываются в план работы ВА: 30-35% составляет классическая роль ВА, остальное – разработки, консалтинг и различные внедренческие процессы.

В Круглом столе также приняли участие представители Министерства финансов РФ и Казначейства РФ, которые поделились своим видением темы ВКиА.

За последнее десятилетие сложилось четкое разделение бизнеса и сектора госуправления: разные учет, отчетность и контроль; в госуправлении теперь есть внутренний финансовый контроль (далее – ВФК) и внутренний финансовый аудит (далее – ВФА). По словам Сергея Романова, директора департамента бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе Минфина России, в эти понятия вкладываются не только деньги, которые контролирует министерство, но и компетенция управления финансами. Сегодня Минфин России регулирует ВФК и ВФА для госучреждений. По мнению Сергея Романова, вводя понятие ВК и ВА в нормативной базе Минфин вносит некую сумятицу в этих понятиях для всех остальных игроков в этой сфере: «Появляются наши собственные определения ВК и ВА, которые могут не совсем укладываться в те принципы, которые бизнес сегодня использует при создании своих СВКиА».

Говоря о секторе госуправления Сергей Романов сравнил его с государственной корпорацией «в квадрате»: у нее есть основная организация, правительство, федеральные органы власти, огромное количество учреждений – «дочки», которые действуют от ее имени и выполняют те поручения и достигают те цели и задачи, которые есть у этой «госкорпорации в квадрате». Как в любой корпорации у него есть ВК и ВА: Казначейство – это орган государственного ВФК, который осуществляет свои полномочия, ориентируясь управление рисками и предварительный контроль; Счетная Палата РФ выполняет функции ВА. Таким образом, 2/3 системы – контроль и аудит. Часть, которая сегодня вызывает спор, по мнению Сергея Романова, это система ведомственного контроля, при котором орган власти контролирует себя и свои подведомственные учреждения на предмет выполнения норм законодательства, компетенций, за которые они отвечают, эффективности управления финансами и требований к организации ВКиА. Если объединить все три компонента, получится то, что не будет вызывать вопросов ни у внешней, ни у внутренней среды: законченная СВКиА сектора госуправления с системой ведомственного контроля, учитывающей технологии, которые сегодня применяются в СВКиА. Это понимание СВКиА сектора госуправления, которая не касается правил и процедур для управления бизнесом.

Федеральное Казначейство – федеральный орган исполнительной власти, выступающий в двух ипостасях: с одной стороны, это орган ВК Правительства, с другой стороны, он должен организовывать внутриведомственный ВК и ВФК. По словам Алексея Солодова, начальника управления внутреннего контроля и аудита Федерального Казначейства, по первому полномочию Федеральное Казначейство делает акцент на предотвращение нарушений: предлагаются новые формы контроля, например, казначейское сопровождение. Оно позволяет предотвращать серьезные нарушения, и последние проверки показывают действительную эффективность этого метода. Новое направление – бюджетный мониторинг – это не контроль, а легкое наблюдение с информированием о имеющихся нарушениях при сопровождении тех или иных крупных проектов.

«Росатом» – один из глобальных технологических лидеров; занимает первое место в мире по величине портфеля зарубежных проектов и реализует 33 строящихся энергоблока за рубежом, включая первую АЭС в Бангладеш "Руппур" и первую атомную станцию в Египте Эль-Дабаа на берегу Средиземного моря. Поэтому на Круглом столе выступили представители Египта, Бангладеш и других стран, которые поделились опытом, а также подходом к ВА в своих странах.

Абдалла Мохамед (Abdalla Mohamed), СЕО IIA Egypt; CAE в Egyptian Drilling Company (Египет): «В Египте существует разная практика ВА – как традиционная контрольно-ревизионная, так и современная, основанная на анализе рисков. И сейчас именно последняя получает наибольшее распространение. Крупные компании в основном используют международные стандарты ВА, а малые и средние предприятия продолжают опираться на традиционные практики. Например, в нашей компании роль ВА заключается не только в том, чтобы удостовериться в надежности финансовой отчетности, но и в том, чтобы работа компании в целом была эффективной: мы решаем, как делать вещи правильно с первого раза, активно используя подход LEAN Six Sigma».

Большое внимание г-н Мохамед уделил позиционированию подразделения ВА внутри компании и способам, которыми ВА сможет завоевать доверие среди коллег всех уровней. Он убежден, что ВА сам должен заниматься своим продвижением, чтобы сотрудники внутри организации поняли, что они нуждаются в ВА, его помощи и советах. Если, например, руководство просит функцию ВА провести какую-либо инспекцию, ВА может указать, какую дополнительную роль он готов взять на себя. Руководство компании должно доверять ВА, а ВА должен создавать это доверие, завоевать его внутри организации, помогать в принятии решений. Поэтому функции ВА надо участвовать во всех стратегических сессиях внутри организации и в каскадировании информации от высшего руководства. По мнению докладчика, очень важная составляющая – это коммуникация; важно, как информация доносится до других людей. Сотрудники любого звена также как и руководство должны понимать, какова стратегия и цели организации. И ВА может помочь в этом отношении: оценить цели и стратегию компании, надлежащим ли образом они коммуницируются на другие уровни в иерархии компании. Также ВА может участвовать в процессе принятия решений, выступать в качестве консультанта, у которого есть данные, опыт, время и знания. Г-н Мохамед отметил, что невозможно все контролировать лишь жестким контролем, надо использовать «мягкий» контроль (в частности, корпоративную культуру), создавать соответствующую среду и систему, которая позволит избежать тех или иных проблем, связанных с действиями персонала.

Атик Раббани (AtiqueRabbani), президент IIA-Бангладеш, рассказал о состоянии ВК, комплаенс и практики ВА в Бангладеш, коснувшись последних законодательных актов Бангладешской комиссии по ценным бумагам и Бангладешского Банка: «Страна развивается (Бангладеш получила независимость в 1971 году), происходит становление СВК и терминологии в области ВА; сейчас, в соответствии с законодательством, в каждом банке должна быть СВК и комплаенс. Есть и проблемы, связанные с функцией ВА: отсутствие приверженности руководства надежной и постоянно улучшающейся первой и второй линий защиты. Позиционирование, что ВА выше чем руководитель отдела ВК и комплаенса, может вызвать путаницу. Начальник отдела ВК и комплаенса предположительно будет создавать и внедрять ВК в организации. ВА, действуя независимо и объективно, обеспечивает анализ и оценку, включая оценку рисков, и предлагает улучшения. Нынешняя цель – стать по-настоящему цифровой Бангладеш, что обязывает изучать возможности, предоставляемые ИТ, в оказании помощи аудиторам: искусственный интеллект, машинное обучение, BigData, прогнозная аналитика для обеспечения непрерывного аудита крупных организаций.

Руби Сривастава (Rubi Srivastava), финансовый директор Индийской Корпорации по атомной энергии (NPCIL), Индия, отметила, что до 2013 года роль внутренних аудиторов компании сводилась к отчетности по закупкам материалов, проданным услугам и товарам. После принятия закона в силу вступили новые правила, отражающие передовые мировые практики. Уровень цифровизации в стране по-прежнему низкий, и большая часть операций выполняется вручную.

Ара Чалабян, президент IIA-Армения, главный аудитор Центрального Банка Армении, сообщил, что финансовый сектор отличается низким уровнем регулирования, и в ВА в целом используются лучшие международные практики, уже 10 лет есть система внешней оценки. ЦБ Армении разработал свою систему оценки качества эффективности работы, основанную на 5 ключевых критериях: работа в команде/ сотрудничество, эффективность, профессиональное развитие, включая наличие международных сертификаций, прозрачность, ответственность, включая инициативность.

Кристина Лагерстедт (Kristiina Lagerstedt), руководитель СВА (VP, Audit & Assurance) корпорации «Санома Груп» (Sanoma) (Финляндия): «Финляндия не относится к зарегулированным странам; нет универсального подхода к ВА, который был бы един для всех, нет такого подхода, который бы считался правильным, как нет и такого, который бы считался неправильным. Топ-менеджмент сам определяет, как в их компании должен работать ВК и ВА. В нашей компании роль ВА – это помощь руководству. Конечно, в инициативах необходима поддержка руководства и совета директоров. Отмечу, что в ДНК внутренних аудиторов должен быть встроен комплаенс, соблюдение всех требований. Миссия ВА – это обеспечивать поддержку руководству и совету директоров в областях с высоким риском. И ВК эффективен, когда происходит то, что желаемо, и предотвращается то, что не желаемо».

Иштван Ленкеи, Исполнительный директор Paks II Ltd., (Венгрия), отметил, что СВКиА должна была прозрачна, однозначна и поддерживать принятие решений, направленных на достижение поставленных целей. У компании, как у генерального заказчика, есть возможность проводить ВА у подрядчиков. В ходе таких аудитов подрядчики бесплатно приобретают большой опыт и получают от нас разностороннюю полезную информацию.

Круглый стол был высоко оценен всеми участниками. Сергей Бурков, ESSAR OIL LIMITED, отметил полезный формат мероприятия и высказал предложение о том, что с учетом успехов «Росатома» в развитии ВКиА, Госкорпорации стать площадкой, на которой руководители служб ВКиА могли бы собираться и вне рамок проведения Форума АТОМЭКСПО для обмена мнениями по профессиональным вопросам. По мнению Юрия Жеймо, ПАО «МегаФон», Круглый стол является замечательной площадкой для обмена мнениями и опытом, в том числе международным, по вопросам ВКиА, и нужно приветствовать усилия, которые компания «Росатом» прилагает как для построения высокоэффективной СВК внутри компании, так и продвижения лучших практик в России. Для Елены Щеголевой, ПАО «РусГидро», обсуждения, которые прошли на Круглом столе, стали дополнительным подтверждением правильности шагов, которые предпринимаются для развития СВК Холдинга ПАО «РусГидро»: «Сегодня мы пришли к необходимости перестраивать свое виденье развития СВК, направляя усилия на создание гибкой, сбалансированной и надежной системы, отвечающей современным тенденциям бизнеса. И в этом, безусловно, помогают совместные встречи профессионального сообщества, в рамках которых участники обмениваются идеями, решениями и самым ценным – это своим опытом». Леонид Душатин, ПАО «Аэрофлот», также высоко оценил мероприятие Госкорпорации «Росатом», которое, по его мнению, развивает профессиональные навыки и горизонтальные связи с коллегами – руководителями ВА ряда ведущих российских компаний. Участие же представителей Института внутренних аудиторов – как российского, так и зарубежных, – а также регулятора, сделало этот профессиональный форум еще более запоминающимся и ярким.

В заключении хочется отметить, что внутренний контроль и внутренний аудит в крупнейших российских компаниях постоянно развивается и идет в ногу со временем, смотрит на лучшие практики как внутри страны, так и в мире. Благодаря тем практикам, которые применяются в области ВКиА, такие компании как Госкорпорация «Росатом» являются достойными и уважаемыми партнерами для различных организаций по всему миру.

 

Теги: система внутреннего контроля  АТОМЭКСПО-2018  «Росатом»  Институт внутренних аудиторов  СВК  финансовые показатели  внутренний аудит  ВА  цифровизация  аудиторская деятельность  блокчейн  Big Data  3 линии защиты  Combined Assurance  ВКиА  внутренний фина