Эффективность бизнеса и финансы

Недавно меня попросили сделать анализ деятельности компании. Бизнес рос очень быстро. Вначале все было под контролем собственника, он мог в смартфоне отслеживать и понимать все транзакции, поступления товара, отгрузки. С увеличением оборотов и созданием отдела продаж, увеличением числа клиентов, собственник в скором времени запутался в расчетах и не понимал: прибыльный у него бизнес или же убыточный. Клиенты должны много денег, директор уверен, что все раньше или позже заплатят, но долги дебиторов и, как следствие, долги компании перед поставщиками растут. Товар на складе есть, но его хватит только на неделю. Менеджеры заключают прибыльные договоры, а денег все равно не хватает.

Собственник регулярно анализировал заключенные сделки на основании отчетов менеджеров, а бухгалтерский учет отдал на аутсорсинг.

Такая модель сейчас очень распространена среди начинающих бизнесменов, которые не могут содержать бухгалтерию. Они нанимают аутсорсинговую компанию исключительно для составления статистической и налоговой отчетности. Управленческий учет продолжают вести собственными силами. Начали разбираться, обратились к аутсорсинговой компании, чтобы получить информацию для анализа. Почему именно у них, а не у менеджеров по продажам, спросите Вы. Дело в том, что бухгалтер составляет баланс, в котором ничто ниоткуда не появляется и ничто никуда не исчезает. Там все учтено. При условии своевременного предоставления документов и их обработки информация в балансе более достоверна, чем в управленческом отчете менеджеров, который часто ведется в MS Excel и редко не имеет ошибок. Оказалось, что аутсорсинговая компания четко выполняла свои функции по составлению и предоставлению отчетов в статистические и в налоговую органы, а информации для управленческого отчета в системе не оказалось! «Нам никто не ставил такую задачу», - был ответ бухгалтеров от аутсорса. Нет спроса, нет и предложения.

Не такие бухгалтерские услуги нужны руководителям!

Ценность для директора представляют те финансовые работники, которые могут поддерживать операционные управленческие решения менеджмента по эффективности сделок, операций, деятельности аналитическими инструментами.

Хороший бухгалтер сам предоставит директору анализ хозяйственной деятельности. Покажет, какую компания заработала прибыль, объяснив при этом простым языком правила расчета этой прибыли. Какие направления продаж, продукты или клиенты наиболее выгодны для компании? Какая рентабельность производства? Какие постоянные затраты несет компания и какие переменные затраты на единицу продукции? На основании правильного управленческого учета бухгалтер может рассчитать маржинальность по видам продукции, каналам сбыта, покупателям. На основании правильно составленной финансовой отчетности бухгалтер может объяснить, все ли деньги, которые есть на счете, компания действительно заработала, т.е. получила прибыль, или это просто полученные авансы, или кредитные средства, которые нужно вернуть.

Давайте представим такую ситуацию. Компания выпекает хлебобулочные изделия по оригинальным рецептам. У компании есть несколько видов продукции: булочки для хот-догов с отверстием внутри (Продукт 1) и булочки с различными джемами (Продукт 2). Булочки для хот-догов производятся на автоматизированной линии в большом количестве и продаются по предзаказу двум сетевым клиентам, а булочки с начинкой лепятся вручную и реализуются многочисленным буфетам и столовым.

Компания за год реализовала 100 тонн продукции на сумму 700 тысяч долларов. Выписка из отчета о прибылях и убытках представлена в таблице 1.

Таблица 1

                                                                  Тыс. долл.

В себестоимость реализованной продукции включены все производственные затраты, в т.ч. мука, джемы, разрыхлители и др., заработная плата пекарей, расходы на все виды энергии, амортизация производственного оборудования.

Анализ эффективности деятельности на основании представленной выше информации покажет, что рентабельность валовой прибыли составляет 14% (100.9/700), а рентабельность чистой прибыли после вычета административных и сбытовых расходов почти 5% (34.1/700). Эти цифры, скорее всего, не обрадуют внешних инвесторов, так как рентабельность в аналогичных сферах деятельности, как правило, выше. Поэтому перед менеджментом встанет задача повышения рентабельности деятельности компании. Для этого потребуется более детальная информация, которая позволит ответить на вопросы о рентабельности производства по видам продукции и рентабельности продаж по каналам сбыта.

Необходимо будет проанализировать поведение затрат, что позволит выявить переменные и постоянные, прямые и накладные затраты, а затем распределить накладные затраты по видам продукции. Часто компании используют одну базу для распределения накладных затрат. Это может быть объем производства или количество человеко-часов (машино-часов), необходимых для производства единицы каждого вида продукции. Но такой подход не всегда правдиво будет отражать себестоимость произведенных булочек. Ведь для выпекания булочек для хот-догов используется мало ручного труда, но много задействовано оборудования, а для производства булочек с джемом совсем наоборот: требуется много человеко-часов, но мало используется машино-часов. И результат может быть абсолютно противоположным. Сравните таблицу 2, в которой представлено распределение накладных затрат пропорционально количеству тонн производства каждого вида продукции, и таблицу 3, где накладные затраты распределены пропорционально заработной плате пекарей.

Таблица 2

Рентабельность по видам продукции при распределении накладных затрат пропорционально количеству тонн производства

 Таблица 3

Рентабельность по видам продукции при распределении накладных затрат пропорционально заработной плате рабочих

Как видим, результаты расчетов сильно отличаются: согласно таблице 2 более рентабельным является производство булочек с джемом, а согласно таблице 3 – выгоднее выпекать булочки для хот-догов.

Для распределения накладных затрат по видам продукции необходимо определить, какие факторы влияют на них. В теории управленческого учета их называют «драйверами». В зависимости от конкретного производства таких «драйверов» может быть несколько. Более того, для каждого типа накладных затрат можно использовать свой «драйвер». Например, затраты на электроэнергию «привязать» к количеству готовой продукции, амортизацию распределить на основании количества машино-часов, а административные затраты - пропорционально заработной плате основных производственных рабочих. Могут использоваться и более точные параметры: количество заказов, количество производственных циклов, количество переналадок оборудования и др., что потребует дополнительно фиксировать и собирать нефинансовую информацию. В управленческом учете такой тип распределения расходов при определении себестоимости продукции называют попроцессным (Аctivity Based Costing method или ABC) методом. Чем тщательнее бухгалтер соберет информацию о затратах и «привяжет» их к конкретному виду продукции, тем более достоверную информацию об эффективности производства будут иметь менеджеры, а значит смогут принимать правильные управленческие решения.

Правильное ведение управленческого учета на основе всех данных, которые отражаются для составления финансовых отчетов, позволяет определить ресурсы для повышения эффективности бизнеса и правильно наметить цели для развития.

Расширить, углубить, систематизировать свои знания в области управленческого и финансового учета, а также получить подтверждение своей квалификации Дипломом независимой международной организации Вам поможет программа АССА «Финансы и управление бизнесом».