(часть 1 из 3)
Предисловие
Эта статья отражает пятнадцатилетний опыт автора в построении и реорганизации филиальных сетей. В фокусе рассмотрения компании среднего бизнеса, которым развертывание сетей позволяет увеличить оборот с десятков миллионов долларов в год до нескольких сотен миллионов. Диапазон рассматриваемых вопросов достаточно широк, чтобы статья могла использоваться как пособие по созданию филиальной сети с нуля.
Экскурс на рынок
Современная рыночная ситуация меняется быстрыми темпами. Кроме общемирового кризиса, который, по мнению одних экспертов, уже закончился, а по мнению других, еще как следует не начинался, кроме наших собственных экономических проблем, которые начнут системно решаться, вероятно, после выборов 2012 года, на рынке происходят события, не имеющие аналогов в прошлом.
Меняется география бизнеса. Лет пятнадцать назад отечественные бизнесмены практически не рассматривали Китай как производителя качественной продукции. Сегодня в Китае производятся многие европейские бренды, и в бизнес-планах большинства отраслей мы должны учитывать либо дополнительные возможности, которые даст нам производство в Китае, либо конкуренцию, которую составит более дешевый и часто уже качественный китайский продукт.
Меняется структура бизнеса. Консолидация розницы и развитие розничных сетей приводят к тому, что в некоторых отраслях оптовый посредник становится лишним звеном. Раньше он зарабатывал, продавая товар рознице, аккумулируя на своих складах продукцию разных поставщиков, комплектуя и доставляя нужный ассортимент в отдельные магазины. Теперь производитель договаривается непосредственно с сетью, и у оптовика выпадает функция продажи, аккумулировать товар в ряде случаев могут распределительные центры сетей, а доставлять – специализированные логистические компании. Быстрее всего этот процесс развивается в продуктовой рознице, но можно уверенно прогнозировать его широкое распространение в других отраслях. Меняются технологии бизнеса. Развитие телекоммуникаций не только подняло на принципиально иной уровень информационный обмен между всеми участниками рынка, но изменило внутренние бизнес-процессы компаний. Теперь мы можем выводить технические подразделения в регионы с лучшим соотношением цены/качества специалистов на рынке труда. Можем включать в оперативную работу управленческий персонал безотносительно его местонахождения: командировка не станет причиной отсутствия менеджера на важном совещании. Можем проводить телесобеседования и телеаттестации, дистанционное обучение, и т.п. Вероятно, технический прогресс предоставит нам завтра и другие принципиально новые возможности оптимизации бизнеса.
Изменяющаяся ситуация благоприятствует, прежде всего, развивающимся компаниям, выстраиваемым под новые рыночные реалии. Ведь на статичном рынке всегда выигрывали бы «большие батальоны» – крупные предприятия с жесткой структурой и застывшими бизнес-процессами. Потеснить конкурента новый бизнес мог бы только за счет еще большего объема вложений, сократив относительные издержки благодаря эффекту масштаба. В ситуации изменений успех определяется не столько толщиной кошелька, сколько гибкостью и способностью компании принять новое. И молодые относительно небольшие компании получают здесь фору перед старыми крупными, которым тоже необходимо меняться, но которым много сложнее отказаться от успешных когда-то технологий в пользу новых еще не опробованных.
Построение филиальных сетей – один из вариантов развития бизнеса в современных условиях. Интересный для средних компаний еще и тем, что позволяет им в перспективе трех-пяти лет вырасти в разы и перейти в другую категорию стоимости и устойчивости бизнеса. Большинство бизнесов в значительной степени поддаются масштабированию, так что технически этот путь доступен почти для каждого.
Многообразие возможностей
В большинстве компаний под филиалом понимается удаленное подразделение, выполняющее все основные функции компании; под представительством – удаленное подразделение, выполняющее часть функций. Например, если компания проектирует системы промышленной вентиляции и продает вентиляционное оборудование, а ее открытый в регионе офис занимается только поставкой вентиляторов, правильнее было бы называть его представительством.
С другой стороны, многие называют филиалом подразделение, имеющее склад; сеть розничных магазинов, открытых в регионе и подчиняющихся региональному офису, также может считаться филиалом.
Мы будем придерживаться свободной терминологии, не подразумевая под названиями «филиал», «представительство», «офис», «точка продаж» строго определенных характеристик. И не учитывая юридическую форму организации, которая будет зависеть от действующих в данный период или для данной территории законов, налоговых льгот, и т.д.
Среди наиболее веских причин построения филиальных сетей можно выделить три основные:
- Приобретение/расширение возможности продвижения собственных товаров или услуг
- Рост бизнеса и увеличение прибыльности путем вертикальной интеграции
- Диверсификация в перспективный бизнес
Активно продвигать на рынок продукцию собственного производства необходимо большинству производителей. В классической схеме разделения компетенций производитель выводит на рынок бренд, фокусируя усилия по его продвижению на конечном потребителе, а коммерческие посредники всех мастей с удовольствием работают с востребованным потребителем продуктом, приносящим гарантированный доход. Однако эта схема далеко не всегда применима.
Небольшая компания, выпускающая качественный продукт, редко может позволить себе расходы, необходимые для вывода на рынок федерального бренда. В то же время, продвижение только на региональном рынке может иметь для нее ограниченный смысл, т.к. позволит довести производство примерно до точки безубыточности, но не даст перспективы дальнейшего развития.
При работе в В2В на промышленного заказчика, бренд может не иметь для него решающего значения, по сравнению с сервисом на местах. Для успешного продвижения продукции производитель должен не только представить потребителю свой продукт, но еще убедить посредника выстроить достаточно качественный сервис. Что бывает сложно реализовать на узких специализированных рынках.
На любом рынке с высокой конкуренцией бренд тем меньше защищает производителя, чем больше аналогичных брендов других производителей позиционировано на тот же сегмент. Рыночная власть перетекает к дистрибутору или рознице, что влечет за собой уменьшение доходов производителя и сокращение его возможностей продвижения собственной продукции.
Для принципиальных новшеств, высокотехнологичных продуктов, с которыми потребитель еще не знаком, возможность продвижения тесно связана с созданием самого рынка. Необходимо сначала разъяснить конечному пользователю, какие его потребности этот класс товаров или услуг может удовлетворить наилучшим образом, сформировать отсутствующий вначале спрос, а затем уже задействовать стандартные методы продвижения. Формирование рынка крайне редко можно делегировать посредникам, обычно этим должен заниматься производитель.
В ряде случаев производитель может преодолеть вышеописанные трудности созданием собственной филиальной сети: сервисной, дистрибуторской или розничной. И существенно расширить возможности продвижения на рынок собственных товаров или услуг.
Даже если задача продвижения продукции успешно решена производителем, построение филиальной сети может стать хорошей возможностью роста и повышения прибыльности его бизнеса. Если товар востребован потребителем, и коммерческие посредники зарабатывают на дистрибуции этого товара, производитель может получить сходные результаты от самостоятельной дистрибуции. Для создания сети ему может потребоваться расширить ассортимент, пересмотреть сервис, приобрести дополнительные компетенции в логистике, перестроить систему управления – т.е. выполнить комплекс работ по выделению смежного бизнеса в рамках вертикальной интеграции. Поскольку работать он будет с тем же конечным потребителем и тем же товаром, и продвигать свою сеть под тем же или смешанным брендом, затраты его будут меньше, чем при создании аналогичной сети с нуля любым самостоятельным дистрибутором, а доходы сопоставимы с ним. Точнее, затраты, риски, возможности роста будут пропорциональны глубине диверсификации, которая, в свою очередь, диктуется рынком. Если ассортимент расширится минимально, и новые сервисы не будут введены, минимальными будут затраты и риск, а пределы роста ограничатся двукратным увеличением оборота: поскольку товар будет продан дважды – сначала, как и прежде, посреднику, а затем посредником потребителю с дополнительной наценкой. Если ассортимент расширится кратно, увеличатся и затраты, и риск, но зато и пределы роста существенно отдалятся.
Филиальная сеть является перспективным бизнесом также с точки зрения привлечения средств и ее возможной продажи. Она обычно устойчива, т.к. приближена к потребителю: для того чтобы заменить ее на региональных рынках, конкурентам было бы недостаточно снизить цену товара на центральных складах или увеличить рекламу – пришлось бы выстраивать похожий сервис на местах; а это уже требует не только денег, но и времени. Она обычно прозрачна: нам часто выгоднее строить ее полностью «белой», чем решать проблемы с десятком проверяющих органов в десятках регионов. Она обычно сравнима с аналогичными бизнесами в отрасли, и не только в стране, но и за рубежом. Сеть легко масштабируется: если мы научились получать устойчивый результат от открытия филиалов на новых территориях, то имеем реальную подтвержденную практикой перспективу роста в разы и, возможно, десятки раз за несколько лет. Все это делает сеть весьма привлекательной для инвестора. Иногда мы имеем возможность продать сеть, даже когда основной бизнес, из которого она выросла, не интересен покупателю в силу его закрытости, зависимости от личных связей владельца.
Для посреднических структур построение филиальной сети – это не столько диверсификация в перспективный бизнес, сколько трансформация в жизнеспособную форму. Посредники вымываются из отраслей, где между производителем и потребителем встают розничные сети, или, по крайней мере, им приходится здорово менять специализацию. В В2В, где такое происходит пока в меньших масштабах, посредникам нужно самим становиться сервисными, логистическими или своего рода розничными сетями, обслуживающими конечного заказчика, или уходить с рынка под давлением конкурентов. Позиция центрального оптовика, продающего товар одного-двух (обычно иностранных) производителей более мелким региональным дистрибуторам, давно стала неустойчивой.
Розница как самостоятельный бизнес также может расширяться в регионы, кратно увеличивая объемы и валовую прибыль, повышая капитализацию. Но здесь в ряде отраслей присутствует уже серьезная конкуренция, что ограничивает возможности роста для средних компаний, отдавая преимущество крупным.
Таким образом, выстраивать филиальные сети могут производители, в формате от региональных складов, приближенных к дистрибутору, до розничных сетей; посредники, минимум в трех форматах; а также розничные компании, воспроизводя в регионах собственный формат с некоторыми необходимыми коррективами.
Ассортимент или логистика
На современном рынке я выделил бы два полярных варианта построения филиального бизнеса: по принципу супермаркета и по принципу логистической компании. Принцип супермаркета предполагает предоставление целевому клиенту возможно более полного ассортимента товаров и услуг, с тем, чтобы ему не было необходимости обращаться к другим поставщикам. Устраняется именно необходимость, возможность что-то купить на стороне у клиента, разумеется, остается. Но мы, по крайней мере, не вынуждаем его идти к конкурентам из-за того что у нас отсутствует жизненно важная для него позиция.
Этот принцип применим не только в рознице, но практически в любом бизнесе: и в сетях услуг, и в поставках промышленному потребителю. Например, сеть туристических агентств может продавать туры большинства крупных туроператоров, авиабилеты любых перевозчиков. Тогда обратившемуся к ней клиенту нет необходимости посещать также ее конкурентов: возможно, он получил бы там лучшую цену на отдельные продукты или более компетентное обслуживание, но вряд ли разница была бы критичной (ведь сюда он уже пришел, значит, в принципе, имидж сети его устраивает). А любой продукт по его выбору он может приобрести и здесь. Если же сеть продает туры только некоторых операторов или билеты одного конкретного перевозчика, у клиента может возникнуть необходимость поискать другого продавца, т.к. некоторый нужный ему продукт отсутствует в сети. А его визит к конкуренту даст возможность уже тому предложить весь спектр услуг; и клиент, удовлетворенный покупкой, обратится туда в следующий раз. В В2В сеть, выстроенная по принципу супермаркета, также имеет преимущество перед узкоспециализированными конкурентами. На профессиональных рынках в состав комплексного предложения также входят и товар, и услуга: мы не решим задачу эксклюзивного обслуживания регионального производителя, если поставим ему, например, оборудование, но не возьмем на себя обязательств по его ремонту и сервисному обслуживанию, зато этот сервис предоставит конкурент. С другой стороны, если клиент получит от нас все, что ему необходимо, то уже конкуренту будет крайне сложно втиснуться на этот рынок: возможно, он и предоставил бы нашему покупателю лучший сервис, но кто ему даст попробовать?
В контексте конкретного бизнеса понятие «возможно более полный ассортимент» требует уточнения. Как правило, ассортиментная специализация компании определяется традициями, сложившимися на рынке: мы не ждем, что нам предложат в парикмахерской купить страховку автомобиля; а производитель мягкой мебели привык брать ткани и пиломатериалы у разных поставщиков. Иногда эти традиции с течением времени меняются: например платежные терминалы становятся неотъемлемой частью сервиса «магазинов у дома». В В2В специализация исторически формируется благодаря различиям в компетенциях и технологиях при работе с разными товарными группами.
Маленькие компании осваивают одну компетенцию и работают с отдельной товарной группой. Более крупные осваивают несколько компетенций и работают с несколькими товарными группами, имеющими сходную логистику. Совсем большие компании в состоянии обрабатывать товарные потоки с различной логистикой и оказывать услуги, требующие принципиально разных компетенций. Целесообразность интеграции различных специализаций в единый сервис определяется удобством для клиента. Если на уровне покупателя несколько товарных потоков обрабатывается одинаково, решение принимают одни и те же люди, и ему удобнее купить все одним блоком – это прямое показание к интеграции. Если же комплексное предложение почему-либо осложняет покупателю жизнь, его следует пересмотреть.
Предлагая клиенту «возможно более полный» ассортимент, мы не обязаны включать в него вообще все, что произведено в данной области мировой индустрией. Глубина ассортимента определяется рынком, и здесь скорее следует «не умножать сущности сверх необходимости» и ограничиться разумным минимумом. Ведь каждая дополнительная позиция в конкретной категории тянет за собой серьезные расходы в масштабах сети. В то же время крайне желательно, чтобы в состав нашего широкого ассортимента входили ценообразующие позиции.
Поскольку комплексное предложение обеспечивает клиенту удобство покупки полного ассортимента у одного контрагента – т.е. дополнительный сервис, снижающий, в том числе, издержки покупателя, – комплексный поставщик имеет возможность назначать более высокие цены, чем продавец отдельных узких позиций.
Принцип супермаркета предполагает также, что обслуживание клиента проходит по узкому каналу: весь спектр товаров и услуг ему продает один специалист. Конечно, клиент может общаться не только с менеджером по продажам, за которым он закреплен, но и с его начальником, с руководителем филиала, менеджерами головной компании, техническими специалистами, бухгалтерией, и т.д. Но в компании для него есть один конкретный представитель, который обязан решать все вопросы.
Иногда поставщик, предлагая клиенту широкий ассортимент, пытается организовать продажу по продуктовому принципу. Например, тем же производителям кухонь одно подразделение компании может предлагать фасады, другое – пластик, третье – фурнитуру. Такое построение бизнеса имеет свою логику: каждое из подразделений наиболее компетентно в своей области, способно лучше понять потребности клиента, чем широкопрофильные специалисты, и в итоге лучше его обслужить. Однако на практике такой подход усложняет для клиента взаимодействие с компанией и дает ему излишнюю возможность маневра. Усложнение работы связано с необходимостью для покупателя вести несколько переговоров по отдельным товарным группам с разными менеджерами одного поставщика. Здесь сам факт, что поставщик един, перестает иметь значение для клиента, и для него нет принципиальной разницы, общаться с подразделением пластиков данного поставщика, или выслушивать его узкоспециализированного конкурента. Раз уж заставили выполнить тройную работу, можно заодно выбрать лучший вариант.
В филиальной сети использование нескольких специализаций продавцов в рамках единого ассортимента также значительно увеличивает затраты. Для территорий, где хватило бы одного многопрофильного менеджера по продажам, мы нанимаем трех, и в сети из нескольких десятков точек сразу нарываемся на эффект масштаба; кроме того, мы вынуждены дублировать часть управления по цепочке, увеличивая штат головной компании и накладные расходы.
Используя вариант супермаркета, мы хотели бы предоставлять клиенту квалифицированное обслуживание, но, с другой стороны, не можем себе позволить содержать в штате исключительно компетентных продавцов, глубоко разбирающихся в разнородных продуктах нашего широкого ассортимента. Такие менеджеры были бы слишком дороги, да и найти или воспитать их в нужном количестве нереально. Поэтому ориентироваться здесь стоит на обыкновенный сбытовой персонал, которому мы окажем всемерную поддержку ресурсами центрального офиса.
Работа с производителями отдельных брендов и поставщиками продуктовых линеек вполне может быть организована по продуктовому принципу. На уровне головной компании менеджеры по продукту могут отвечать за планирование закупок у поставщика, продвижение продукта на рынок, разработку методик продаж и обучение продающих менеджеров. При этом продажи на местах должны осуществляться одним продавцом, который в необходимых случаях привлечет нужного менеджера по продукту в качестве консультанта. Продуктовая специализация в закупках и продажи по принципу супермаркета увязываются в системе управления на уровне головной компании. Поскольку специализация требует увеличения затрат, ее нельзя выпускать за рамки центрального офиса. Любые и всякие алгоритмы взаимодействия продуктовых менеджеров с филиалами не могут подразумевать введение специализации в филиалах: ни найма дополнительных специальных людей, ни ведения отдельных баз данных, ни обособленных систем продвижения. Менеджер по продукту ни в коем случае не является оперативным руководителем продающего менеджера – скорее, его ресурсом, помощником, который обязан выполнить определенную работу по запросу продавца, если в ней появится необходимость.
Принцип логистической компании предполагает предоставление клиенту максимального сервиса в рамках узкого ассортимента.
В ряде случаев, когда компания не готова иметь дело с широким ассортиментом, и заинтересована в продвижении очень узкой продуктовой линейки, она также может выстроить конкурентоспособную сеть. Для этого необходимо создать покупателю такие условия, при которых ему будет удобнее брать данный продукт у компании, чем приобретать в составе широкого ассортимента у комплексного поставщика. Это преимущество дает обычно продвинутая логистика: простота заказа, скорость, регулярность, частота доставки. Если для приобретения очередной партии товара клиенту достаточно будет проставить потребное количество в форму на сайте компании, и на другой день этот товар приедет к нему на склад, клиент вполне может предпочесть данный вариант громоздкой процедуре согласования тысячи позиций и доставке раз в неделю от комплексного поставщика. Здесь проблемным этапом будет вход к клиенту, который уже обслуживается кем-то по принципу супермаркета. С другой стороны, для относительно новых продуктов, которые еще не включены в ассортимент основных поставщиков, шансы резко возрастают.
Филиальная сеть, построенная на логистике, наиболее конкурентоспособна при работе с крупным заказчиком. Его объемы закупок могут быть достаточно велики, чтобы он уделял пристальное внимание каждой позиции. В этом случае возможность заказа всего и сразу у комплексного поставщика становится в глазах покупателя маловажным преимуществом по сравнению с удобной доставкой нужными порциями точно в срок, которую предлагает компания логистическая. Для больших объемов относительно легко выстроить рентабельную логистику.
При работе со средним клиентом логистические преимущества и преимущества комплексной поставки для клиента примерно сравниваются, но логистической компаниитруднее обеспечить рентабельность, по сравнению с ассортиментным поставщиком. Ведь если компания продает тому же клиенту десятикратно меньший объем, ее издержки должны быть ниже примерно в той же пропорции. Этого невозможно добиться только внутренней оптимизацией и шлифовкой бизнес-процессов, необходим больший охват клиентов. Который, впрочем, может быть здесь достижим, если учесть, что комплексных поставщиков в отрасли обычно работает два-три, а компания логистического толка в конкретном узком ассортименте, скорее всего, будет одна. И на той же примерно территории ей будет доступно больше клиентов, чем каждому из ее конкурентов. В сегменте мелких покупателей поставщик-логист становится неконкурентоспособен. Мелкий клиент не интересен и ассортиментному поставщику, но тот хотя бы может открыть в своем филиале розничный магазин, если самому добираться до клиента не очень рентабельно. Логист не в состоянии предложить мелкому покупателю ни сервис, ни ассортимент, поэтому просто с ним не работает.
Если для супермаркета нам было важно иметь компетенции в широком ассортименте на уровне продавца, для чего использовалась сложная инфраструктура, то выстраивая филиальную сеть по логистическому принципу, мы должны идти по пути упрощения структуры и снижения издержек. Работа с узким ассортиментом в высокой степени поддается автоматизации, что уменьшает требования к квалификации персонала на местах, следовательно, мы можем использовать более дешевый персонал. Узкая специализация дает возможность увеличения количества клиентов, закрепленных за менеджером: там, где продавец супермаркета обслужит десять предприятий, диспетчер логистической структуры отгрузит целой сотне, поскольку ему не надо ни продавать, ни даже согласовывать заказ. При этом функция привлечения клиента, остро необходимая сети, по крайней мере, на этапе развертывания, может быть отделена от филиалов и реализована маркетинговой службой головной компании. Поскольку собственно продажа здесь осуществляется скорее разово, в виде постановки клиента на абонементное обслуживание.
В силу различий в приоритетах и технологиях, логистическая сеть и сеть – супермаркет, развернутые на одной территории, не обязательно становятся непримиримыми конкурентами. Переключение клиента с комплексного поставщика на логистического по отдельной товарной группе хотя и снижает объемы первого в пользу второго, но не влечет за собой эскалации конфликта. Логист не может, войдя к клиенту с одним продуктом, воспользоваться моментом и кардинально расширить предлагаемый ассортимент; для этого ему пришлось бы полностью перекроить свою компанию. Поэтому он не является для комплексного поставщика смертельной угрозой. Да и для логиста уход клиента к ассортиментному конкуренту далеко не всегда критичен: он может точно так же поставлять товар посреднику, теряя лишь в наценке. При этом обе сети заинтересованы в поддержании высокой цены для клиента, и, с другой стороны, не могут использовать ценовую войну в конкурентной борьбе, если спорный ассортимент не является для клиента основным.
Неразрешимые противоречия между сетями возникнут только по ценообразующим позициям, которые, как правило, входят в портфель комплексного поставщика, обеспечивая ему рентабельность при работе с широким ассортиментом и придавая вес в глазах клиента. Если логист претендует на этот кусок, сеть-супермаркет будет вынуждена защищаться, поскольку потеря большей части оборота для нее критична. В ход пойдут, в том числе, ценовые методы борьбы, что порадует покупателей, но поставит под вопрос рентабельность бизнеса обоих поставщиков. Для развития по такому пути логист должен иметь очень веские основания.
Вышесказанное означает, что сеть логистического типа может при развертывании ориентироваться, в том числе, на сотрудничество с посредниками; их вытеснение не является для сети критически важным, хотя и желательно. В идеале хотелось бы перетянуть на себя крупных и средних клиентов, обслуживая через посредников остальных. Но поскольку у посредников сходные представления об идеальной позиции на рынке, обычно приходится ограничиваться компромиссом. Комплексный поставщик изначально должен работать с прямыми клиентами, отвоевывая их у конкурентов.
При всех своих отличиях, логистический и ассортиментный подходы к построению филиальной сети не являются антагонистичными: по сути, любая представленная на рынке сеть есть компромисс между этими полярными вариантами. Комплексный поставщик в процессе развития совершенствует систему логистики, да и с самого начала он интересен покупателю не столько наличием нужного ассортимента в прайс-листе, сколько возможностью доставки этого ассортимента к месту использования. Точно так же логистическая сеть предлагает пусть узкий, но все-таки товарный ряд, а не единственную позицию, и обычно не прочь расшириться в смежные области. Комплексных поставщиков на рынке существенно больше в силу их более высокой рентабельности и конкурентоспособности: комплексный поставщик способен совершенствовать свою логистику без кардинальной перестройки бизнеса, тогда как для логиста кратное расширение ассортимента обычно нереализуемо. С другой стороны, для производителя конкретной продуктовой линейки развертывание сети по логистическому принципу может быть единственным доступным способом увеличения продаж. Аналогичным образом могут продвигаться производители нового продукта, рынок которого еще не сформирован. В этом случае логистическая сеть будет основным механизмом доставки товара покупателю, а маркетинговое подразделение компании займется формированием рынка. Модели для крайних вариантов полезны как ориентир, своего рода шаблон для построения, показывающий, какие приоритеты должны быть заложены в выстраиваемую компанией сеть, доводка же должна быть произведена по месту.
Бренды свои и чужие
Собственный бренд сети будет иметь для нее тем большее значение, чем больше своего она привносит в конечный продукт. Например, товаропроводящая сеть, доставляющая продукцию сторонних производителей до потребителя, в любом случае имеет свой бренд. С ним потребитель связывает свои представления о сервисе, гарантиях, компетенциях и надежности компании. И, возможно, откажется покупать ту же продукцию у малоизвестного альтернативного поставщика, даже если тот предложит чуть лучшие цены. Премиальная наценка за бренд сети – деньги, которые потребитель готов платить за гарантии и компетенции – будет зависеть как от усилий компании по поддержанию качества обслуживания, так и (причем в большей степени) от удельного веса вклада компании в итоговый продукт.
Т.е. если продукт брендирован известным производителем, который сам несет гарантийные обязательства, и работа сети сводится к доставке этого продукта потребителю в неизменном виде, премиальная наценка за бренд сети может отсутствовать вовсе. Здесь главную роль начнет играть уже местоположение филиалов, склад и логистика, поскольку удобство доставки – это единственное, что сеть добавляет к первоначальному продукту. И ее конкурентами будут, в том числе, специализированные логистические компании, способные доставить продукт еще удобнее для клиента и с меньшей ценой, а не только компании сходного профиля.
И наоборот, если продукт выпускается скорее в виде полуфабриката, и возможность его эффективного использования зависит от грамотной установки, наладки, сервиса, бренд сети приобретает дополнительный вес. Т.е. сеть тем лучше защищена брендом, чем в большей степени дорабатывает продукт стороннего производителя, в пределе – вообще выпускает свой.
В В2С, например, сеть агентств по продаже железнодорожных билетов практически не получит преимуществ бренда, т.к. почти не влияет на продукт; и любой локальный продавец в глазах потребителя будет так же способен предоставлять ему нужный сервис. Тогда как сеть производителей кухонь под заказ будет уже привязана к бренду, хочет она этого или не хочет, и потребитель будет готов выплачивать сети премию за компетенции, либо наоборот, потребует скидку за отсутствие таковых, по сравнению с конкурентами. Аналогично сеть В2В, поставляющая потребителю, например, переносной инструмент брендовых производителей, будет гораздо меньше защищена от конкуренции, чем компания, выполняющая поставку, пуско-наладку и сервисное обслуживание стационарного оборудования.
Поскольку сеть часто выстраивается холдинговыми структурами с уже известными на смежных рынках брендами, для них возникает три варианта выбора бренда сети:
- бренд холдинга;
- собственный бренд сети;
- смешанный бренд.
Бренд холдинга сразу дает сети определенный статус и гарантии. Если холдинг известен клиенту, то и сеть пользуется преимуществом известности и определенности. В глазах клиента она является проводником продукции холдинга, удобно расположенным офисом продаж. Поэтому затраты на рекламу для сети относительно невелики – вывод бренда на рынок уже осуществил холдинг; и сеть раньше выходит на рентабельность, в том числе за счет перетока продаж от холдинга во вновь открытые точки.
В случае раздельного управленческого учета для холдинга и сети здесь необходимо принять решение: сеть безвозмездно пользуется брендом, участвуя в оплате лишь текущих мероприятий по его продвижению, либо оплачивает в той или иной форме право его использования. Вывод бренда на рынок мог стоить холдингу, например, двадцать миллионов долларов за десять лет, а текущая стоимость экспертно оцениваться в сорок. В этих условиях безвозмездное использование бренда сетью не отражает все реалии бизнеса: построить что-то столь же рентабельное с собственным брендом сети невозможно.
Если сеть добавит к ассортименту холдинга другие товары или услуги, единый бренд будет дезориентировать потенциальных клиентов: прежние покупатели не будут искать в сети новый продукт, новые, привлеченные рекламой, разочаруются, обратившись непосредственно в холдинг. Поэтому использование единого бренда оправданно только в случае построения сети по логистическому принципу – в качестве товаропроводящей сети собственного производителя. Причем ее самостоятельное развитие или возможность продажи отдельно от бизнеса холдинга не предусматриваются.
Собственный бренд сети относительно дорог, т.к. требует финансовых затрат для вывода на рынок и времени, чтобы утвердиться в представлениях покупателей. Затраты определяются рынком, в В2С они обычно существенно выше, чем в В2В; время скорее зависит от уникальности продукта – если сеть предлагает инновационный товар или сложный комплекс услуг, на проектную мощность она выйдет значительно позже, чем, например товаропроводящая сеть нескольких брендовых поставщиков.
Вместе с тем, позиционирование сети под собственным брендом имеет ряд безусловных преимуществ. Например, ее можно продать как самостоятельный бизнес, не прибегая к сложной процедуре ребрендинга и не неся дополнительных затрат на перестройку управления маркетингом. Сеть может быть ориентирована на иные сегменты, чем холдинг, например, работать с дешевой продукцией низкого качества, тогда как головная компания – производить продукт верхнего ценового диапазона. Неудача сети на рынке не отразится на имидже холдинга в целом и не повредит другим его брендам на смежных рынках.
Собственный бренд сети целесообразно использовать в случаях, когда перечисленные преимущества перевешивают недостатки, обычно в масштабном бизнесе, где затраты на бренд незначительны в общей массе затрат.
Смешанный бренд предлагает компромисс между двумя крайними вариантами. С одной стороны, сети легче продвигаться на рынке, она быстрее развивается, имея определенный кредит доверия от потребителей благодаря известности холдинга. С другой стороны, ее позиционирование в целом должно совпадать с позиционированием холдинга, она не вправе развиваться в иные ценовые сегменты, должна согласовывать с холдингом стратегии и политики, при том что интересы сети и производителя в холдинге в ряде случаев будут противоположны. По сравнению с брендом холдинга, смешанный бренд не будет вводить потребителей в заблуждение, т.к. отличие в названии предполагает и различия в продукте, к этому клиент в массе своей готов (хотя небольшой процент ошибок все-таки ожидается). В сущности, основные преимущества бренда холдинга здесь сохраняются, а серьезным недостатком можно считать лишь необходимость ребрендинга в случае продажи сети отдельно от смежного бизнеса холдинга.
Смешанный бренд имеет смысл использовать во всех случаях, когда другие два варианта не дают для холдинга в целом явных ощутимых преимуществ. В некоторых отраслях В2В на современном российском рынке выстраиваются иногда филиальные сети, ориентированные на продвижение продукции конкретного иностранного производителя. Обычно такой производитель известен не только в своей стране, но и в некоторых соседних, имеет опыт работы с различными дистрибуторами, и готов предоставить российской компании эксклюзивное право продаж на российском рынке. С точки зрения стратегий развития, такое сотрудничество рискованно для обеих сторон.
На начальном этапе риски умеренные, рискует, главным образом, производитель. Сеть экономно и точечно выстраивается в местах концентрации крупных клиентов, пользуясь относительной известностью бренда производителя в профессиональных кругах. Вместе с продуктом производителя продвигается сервис сети, возможно, попутные импортозамещающие материалы. Если выстроить бизнес не удается,производитель не выходит на рынок, т.к. сделал ставку не на того посредника. Финансовые потери для обеих сторон минимальны, но производитель потерял время. На этапе умеренного охвата рынка цена ошибки для каждого из партнеров растет, поскольку при данных оборотах уход любого из них с рынка повлечет серьезные потери для обоих. У сети уже устойчивая разветвленная структура, несущая постоянные издержки, у производителя – производственный план. При этом конкуренция на рынкеужесточается, сеть требует от производителя более существенных подвижек в цене; производитель хочет от сети увеличения доли рынка. Эти вопросы тяжело решаются и в едином холдинге, а в ситуации партнерства независимых компаний могут довести до неразрешимого конфликта. Хотя интересы партнеров здесь еще вполне совпадают: оба заинтересованы в возможно большем охвате рынка и правильном позиционировании товара в нужной ценовой категории.
На этапе широкого распространения продукции риски возрастают до опасного предела, и рискует здесь, главным образом, дистрибутор. Ведь задача формирования рынка выполнена, производитель уже защищен брендом, и теперь он может переключиться на использование нескольких каналов дистрибуции одновременно. Что снизит его зависимость от единственного партнера, повысит надежность охвата рынка и, возможно, увеличит прибыльность. Для этого ему достаточно выстроить собственную минимальную логистику с опорой на региональных дистрибуторов, отраслевых комплексных поставщиков и продажи через интернет. Партнерская сеть имеет куда меньше степеней свободы, и когда из эксклюзивного поставщика превращается в одного из многих, сохранить прежние объемы обычно не может. Симметричным ответом для сети было бы расширение ассортимента и превращение в комплексного поставщика на целевом рынке, но обычно это нереализуемо в короткие сроки.
Учитывая вышесказанное, практику использования чужого бренда для построения собственной сети следует считать хотя и допустимой, но нежелательной. При наличии альтернативы выгоднее сразу выстраивать структуру, способную выживать при разрыве отношений с ключевым партнером.
Преимущества и ограничения
Основное преимущество сети перед локальным бизнесом местного предпринимателя дает эффект масштаба. Опыт, использование передовых технологий, четкость организации – все это имеет значение, но может быть получено и на отдельном предприятии, а не только в сети. А вот снижение до минимума издержек в расчете на филиал и возможность закупки по минимальным ценам определяются именно масштабом, и это никак не повторить локальному конкуренту.
При открытии первого филиала сети в регионе мы, скорее всего, будем проигрывать местной компании аналогичного профиля по всем пунктам. Местный предприниматель прекрасно знает рынок, и его знают на рынке; он способен принимать быстрые эффективные решения, рисковать в той мере, в которой нужно, при сопоставимых тратах на рекламу получать с нее большую отдачу, более гибко подходить к ценообразованию; его затраты на инфраструктуру будут оптимальны для отдельной компании. Наш филиал появится на рынке впервые и должен будет сам освоиться в регионе и зарекомендовать себя покупателям, на что нужно время. Мы поставим управлять филиалом наемного директора и дадим ему ограниченные права; он не будет обладать компетенциями предпринимателя и вряд ли будет столь же мотивирован. Не имея достаточного опыта в регионе, мы не примем наилучших решений в рекламе и ценообразовании. Наши затраты на инфраструктуру будут включать всю управленческую надстройку сети: дирекцию, бухгалтерию, кадры, маркетинг, IT. Фактически, мы можем иметь отрицательную рентабельность, открыв единственный филиал, поскольку его оборот будет составлять порядка семидесяти процентов от оборота местной компании, а постоянные затраты, по сравнению с той же компанией, увеличены на содержание в штате дополнительных десяти-двенадцати человек.
При достижении определенного количества открытых филиалов (для средних российских компаний это может быть двенадцать-пятнадцать точек), эффект масштаба выведет нашу сеть на прибыльность и сделает ее весьма конкурентоспособной. Мы по-прежнему будем рассчитывать на пониженный, по сравнению с местной компанией оборот филиала – пусть он даже останется на уровне семидесяти процентов. Но суммарно по пятнадцати филиалам он десятикратно превысит оборот локального конкурента, что позволит сети получить другие цены от поставщиков (либо снизить себестоимость продукции, если сеть разворачивает производитель). Мы не улучшим рекламную отдачу, но при меньших затратах в расчете на филиал дадим рекламы в десять раз больше, чем у конкурента. И даже управленческая надстройка, отнесенная на затраты пятнадцати филиалов, обеспечит меньшие издержки в каждом из них, по сравнению с компанией предпринимателя.
С момента достижения сетью эффекта масштаба локальные компании сходного профиля вынуждены будут изменить специализацию¸ либо географию присутствия – т.е. в любом случае уйти с рынка, где им приходится делить оборот с сетевым конкурентом. Потому что в отличие от них, сеть способна в этих условиях работать рентабельно. Второе специфическое преимущество сети возникает при работе с сетевыми клиентами, которым гораздо удобнее иметь дело с сетевым же поставщиком, способным предоставить нужный сервис гарантированного качества в большинстве регионов, чем по каждому региону привлекать отдельную компанию. Некоторые сервисные компании даже расширяются вслед за единственным клиентом, выстраивающим региональную сеть (что довольно рискованно, особенно если задача нахождения альтернативных покупателей не ставится). В любом случае, имея уникальное преимущество, сети выгодно приоритетно прорабатывать сетевых клиентов.
К другим конкурентным преимуществам сети перед локальным бизнесом можно отнести более широкие возможности привлечения инвестиций и иногда экономию на заработных платах линейного персонала (последнее зависит от имиджа компании: «раскрученная» фирма в ряде случаев может платить меньше). Однако эти факторы не затрагивают непосредственно клиента и менее значимы с точки зрения объемов продаж, скорее, они позволяют дополнительно снизить издержки.
Развернуть рентабельную сеть может не любая компания и не на любом рынке. Три основных условия успешного построения сети следующие:
Во-первых, должен иметься рынок, либо реальная возможность его создания. Он должен быть достаточно емким, чтобы имело смысл тратить на его освоениеденьги и время. При этом время может оказаться более важным ресурсом: если рынокмаленький, но сулит прибыль, его охват может быть выгодным с точки зрения экономики.Но приложив сопоставимые усилия на другом, более масштабном рынке, компанияполучит не только сходный финансовый результат, но и плацдарм, с которого сможетдвигаться дальше. Тогда как при охвате отдельной ниши была бы вынуждена начать всесначала на другом направлении.
Рынок должен иметь положительную динамику. Заманчивым вариантом обычно выглядит быстрорастущий сегмент, на котором есть шанс сильно и без лишнего шума потеснить конкурентов: когда у всех растут продажи, у сети они растут с нуля – значит, она отбирает чью-то долю. На сужающемся рынке строить пришлось бы в гораздо более жесткой конкурентной обстановке с ценовой войной и использованием административных рычагов местными игроками. Но динамика рынка должна быть оценена в перспективе нескольких лет; и необходимо также спрогнозировать поведение потенциальных конкурентов: крупные компании могут одновременно выбрать для экспансии быстрорастущий сегмент и синхронно выйти на него, создав переизбыток предложения. С учетом прогноза, может быть выгодным осваивать не самый привлекательный в моменте рынок, но зато имеющий перспективу устойчивого роста.
Во-вторых, компания должна иметь достаточный для самостоятельного рентабельного продвижения ассортимент. Валовая прибыль с клиента должна покрывать затраты на его обслуживание.Менеджер по продажам в филиале обходится компании в сумму, включающую егозарплату и отнесенные на него накладные расходы филиала. В рамках ассортимента компании и конкретной технологии продаж менеджер может заключить определенноеколичество сделок за месяц. Если валовая прибыль, получаемая с этих сделок, достаточна,модель бизнеса имеет право на жизнь; если нет – для сети существует три основных путиисправления ситуации:
Прежде всего, она может расширить ассортимент и увеличить средний чек сделки с минимальными дополнительными затратами (вырастут, в основном склады, возможно, появится еще несколько продуктовых менеджеров в головном офисе, пойдет поддерживающая реклама). Такой подход характерен для сетей, выстраиваемых по принципу супермаркета.
Другим вариантом является частичная автоматизация работы менеджера и увеличение количества сделок, которые он должен сопровождать. Это возможно для компанийлогистического толка, которым удается отделить продажи от обслуживания, причем заменеджером филиала оставить отгрузки, а продажи осуществлять централизованно и дешевле.
Наконец, можно сконцентрироваться на наиболее крупных клиентах, отказавшись от тех, кого обслуживать нерентабельно. Этот путь самый рискованный: минимальная оптимизация клиентской базы будет полезна любой компании, но отказ от существенной доли рынка подтолкнет потенциальных конкурентов к борьбе за рынок. Ведь клиент, которого не обслуживает сеть, все равно где-то купит необходимый ему продукт. И если альтернативный поставщик будет способен работать с наименее рентабельной частью рынка, ничто не помешает ему предложить свой сервис и более перспективным клиентам. Не имея достаточного для самостоятельного рентабельного продвижения ассортимента, производственные компании могут строить дотируемые сети, которые, по сути, представляют собой обособленный территориально распределенный отдел сбыта. Считать его самостоятельным бизнесом нельзя, поскольку он нежизнеспособен без родного производства, но многие рассматриваемые здесь модели могут быть для него применимы.
В-третьих, компания должна иметь доступ к необходимым ресурсам. Прежде всего, это финансы, ситуация с которыми довольно сложна для российского бизнеса. До кризиса отечественные компании в массе своей проигрывали зарубежным конкурентам, имеющим доступ к более длинным деньгам под меньший процент. В кризис кредит подешевел, но паритет практически сохранился: корпоративные кредиты в Европе сроком до года примерно в четыре раза дешевле, чем у нас, более долгосрочные – в два раза. При этом стоимость кредита – не главная проблема развивающейся сети по сравнению с возможностью его привлечения. Под голый бизнес-план деньги обычно не дают, поэтому компания, выстраивающая сеть с нуля, должна иметь уже серьезный бизнес, способный финансировать сетевой проект либо послужить залогом для банка. Недостаток финансирования для сети критичен: бессмысленно открывать десяток филиалов, если нет возможности сформировать для них достаточный товарный запас, укомплектовать штат или осуществлять контрольные мероприятия.
Другой необходимый ресурс – компетенции. Построить филиальную сеть с нуля, не имея практического опыта, возможно, но нерационально. Метод проб и ошибок в масштабном проекте обойдется недешево. Намного полезнее пригласить нужных специалистов в штат и на аутсорсинг, и экспериментировать с конкурентными преимуществами компании на конкретном рынке, чем изобретать заново давно работающие в бизнесе модели. Если здесь выбирать между крайностями: опытный руководитель сети в отсутствие консалтингового ресурса и хороший консалтинговый ресурс в отсутствие опытного руководителя, то второе предпочтительнее. Вариант только руководителя объективно опаснее. Потому что опыт он приобрел в другой компании и в другое время и выстроил, скорее всего, единственную схему. Которую и будет пытаться воспроизвести, не понимая, что время уже иное, и бизнес не совсем тот. Имея на выбор несколько вариантов решений, можно получить лучший результат, поэтому выгоднее поставить руководителем просто хорошего менеджера и обеспечить ему всестороннюю консалтинговую поддержку. Такого менеджера часто можно найти в самой компании, да и на рынке их существенно больше, чем узкоспециализированных руководителей сетей. Вариант опытного руководителя сети с хорошей консалтинговой поддержкой тоже неплох, но труднореализуем.
Для некоторых отраслей нашего рынка может быть актуален доступ к административному ресурсу. Например, для получения в разумные сроки разрешений на строительство объектов в регионах, и т.п. Административный ресурс может быть полезен для устранения искусственных барьеров, воздвигнутых конкурентами с его же помощью. Но строить на нем сетевой бизнес рискованно, т.к. нерыночные преимущества вроде бесплатной аренды госсобственности или недопущения в регион конкурентов пропадают со сменой власти, и даже в пору своего расцвета этот бизнес неинтересен стратегическому инвестору.
Бизнес-план сети
К бизнес-плану сети предъявляются в целом стандартные требования. Он должен основываться на прогнозе развития рынка. Сеть, которую мы строим, должна в большей степени отвечать завтрашним потребностям целевого клиента, чем пытаться закрепить вчерашний день. Прогнозируя, мы можем оценивать тенденции собственной отрасли, динамику смежных отраслей, изучать работу зарубежных компаний на аналогичных рынках. Выстраивая, должны удовлетворять сегодняшние потребности покупателей и формировать будущие. Новое – это всегда риск, но копирование устаревших технологий заведомо ведет к проигрышу; повторение чужого успешного пути менее продуктивно, чем выбор своего.
Бизнес-план разрабатывается под конкретную модель бизнеса. Мы понимаем, какие группы потребителей существуют на рынке, знаем целевых клиентов сети. Имеем четкое представление о технологиях продвижения и продаж, логистике, своих конкурентных преимуществах на выбранном направлении. Определили структуру сети и главные принципы управления. Теперь нам надо рассчитать валовой доход для штатного режима. Для более достоверной оценки финансовых перспектив нового проекта расчет всегда нужно начинать с прогнозирования объемов продаж. На данном этапе мы в состоянии оценивать эти объемы непредвзято, поскольку еще не понимаем, как конкретная цифра прогноза повлияет на общий результат. Если начать с расчета затрат, горячее желание выстроить сеть может сыграть с нами злую шутку: мы скрупулезно подсчитаем расходы, прибавим к ним нормативную рентабельность и получим объем продаж расчетным путем; после чего выдадим желаемое за действительное и запустим заведомо убыточный проект. Гораздо полезнее еще на стадии проектирования убедиться в несостоятельности плана и, возможно, просто выбрать другую модель.
В прогнозировании продаж крайне желательно опираться не столько на допущения, сколько на факты. Часто компания уже продает товар будущему клиенту сети, если не напрямую, то через посредников, а значит, может получить достоверные цифры и всесторонне их проанализировать. Как правило, плановые показатели филиала не должны превышать лучшие достигнутые в отрасли. Конечно, если речь идет о новой продукции, которую нужно еще выводить на рынок, или новой революционной методике продаж, будет труднее привязаться к реальности. Но в обычных случаях достигнутый кем-то факт служит хорошим ориентиром и ограничителем: все, что запланировано выше, требует вдвойне критической оценки.
Сначала план рассчитывается для штатного режима, исходя из предположения, что все филиалы вышли на проектную мощность. Поскольку сеть может развиваться непрерывно, и количество филиалов не является постоянной величиной, для расчета имеет смысл взять среднесрочную перспективу, например, трехлетнюю. Важно чтобы сеть уже доросла до размера, когда на нее работает эффект масштаба. Тогда, имея прогноз объема продаж на филиал и зная количество филиалов, мы получим общую цифру продаж, сможем теперь посчитать затраты и ожидаемую рентабельность.
Если рентабельность окажется отрицательной, не стоит манипулировать цифрами дохода, внезапно решив, что за эти годы рынок вырастет сильнее, чем прогнозировалось, и наверняка появится новая продукция, на которой удастся дополнительно заработать. Может быть и так, но с такой же вероятностью усилится конкуренция и по разным причинам увеличатся затраты. Если что-то и пересматривать в рамках той же модели, то скорее издержки, на которые компания влияет непосредственно.
Если проектная рентабельность нас устраивает, необходимо построить переход от нулевой точки сегодня до желаемого состояния сети через три года. Здесь мы имеем широкий диапазон решений: можно строить быстрее или медленнее, захватывая рынок или отдавая приоритет прибыли. Чем выше темпы роста, тем выше риск и потребность в инвестициях. На стабильном рынке, возможно, выиграет компания, которая быстрее развернется; в условиях кризиса – та, что строит надежно.
Бизнес-план должен быть дописан до точки окупаемости – т.е. охватывать период, в который инвестиции не только вкладываются, но и возвращаются. Если этот период слишком отдален, можно ограничить подробное описание годом, в котором сеть выходит на проектную мощность, а остальное показать схематично. Средний бизнес рассматривает преимущественно проекты со сроком окупаемости два-четыре года, поэтому в большинстве случаев достаточно дополнить первоначальный оценочный расчет. Финансовая часть плана должна включать отчет о прибылях и убытках, бухгалтерский баланс и график движения средств. Все три части необходимы; кроме того, желательно иметь ту же информацию в разрезе филиалов, чтобы понимать, в какие сроки филиал выходит на операционную рентабельность, какие средства оседают в товарном запасе, какой объем инвестиций потребен до момента, когда деньги начнут возвращаться.
Наличие такой информации позволит сравнить филиалы между собой, а также увидеть, как меняется картина с течением времени, и точнее корректировать перспективные планы. Расчетная прибыль филиала в определенной мере условна и зависит от схемы отнесения на филиал затрат головной структуры сети. Этих схем для применения в конкретной сети у нас должно быть две, каждая для своего случая. Оценивать эффективность бизнеса в штатном режиме выгодно с учетом всех затрат: это задает филиалу минимальный порог рентабельности, при котором он покрывает объективно существующие издержки, связанные с его функционированием; менеджмент филиала более адекватно воспринимает результаты своего подразделения. Для решений об открытии и закрытии конкретного филиала целесообразно рассматривать только собственные его затраты, потому что издержки головной структуры слабо зависят от одной точки.
Если бизнес-план ориентирован на инвесторов, в нем обязательно должен содержаться раздел, оценивающий риски. Для собственных нужд такая оценка производится на этапе разработки стратегий, и в описательную часть плана не входит: здесь нам уже выгодно получить план в виде взаимных обязательств компании и менеджеров сети. Перечень причин, по которым эти обязательства могут быть не выполнены, желательно свести к нулю.
Параллельное открытие
Поскольку первый открытый филиал по многим параметрам уступает конкурентам, а главное преимущество сеть получает благодаря эффекту масштаба, ей нужно как можно быстрее достичь минимально необходимого для этого размера. В принципе, этого можно добиться, открывая один филиал за другим до достижения запланированного количества, но выгоднее открывать их одновременно.
Каждый открывающийся филиал требует определенной работы дирекции сети. Как минимум, надо просмотреть несколько кандидатов на вакансию директора и выбрать одного; обеспечить знакомство нового директора с компанией, провести обучение. Закупить, подготовить, поставить в филиал сервисное оборудование, компьютерную технику, установить программное обеспечение. Набрать штат, провести обучение всех категорий сотрудников. Провести презентационные мероприятия в регионе.
Все это удобно делать именно при одновременном открытии филиалов. Тогда руководство может последовательно объехать несколько регионов, рассматривая подходящих кандидатов в директора (либо вызвать их в центр и прогнать через ряд собеседований); провести их обучение единовременно, экономя собственные ресурсы. Комплексно оснастить вновь открытые офисы, сэкономив время и деньги. Рационально использовать ресурс центральных подразделений и служб, обучая персонал филиалов в группах по направлениям, а не индивидуально практически каждого. Оптимизировать презентационные мероприятия, проводя их для нескольких офисов одновременно там, где это окажется целесообразным.
Последовательно открытые филиалы сложнее сравнивать друг с другом, чем открытые одновременно. Один филиал почти не дает возможности оценить его реальную эффективность: конечно, есть план, с которым можно сравнить результаты, но и он составлен впервые; так что мы не будем сильно ругать директора за невыполнение, подозревая, что сами могли ошибиться. Если мы открывались параллельно, то имеем одну или несколько групп офисов на одинаковых стадиях развития; их результаты сравнимы между собой, и мы можем указать конкретному директору на плохую работу, даже если он выполнил план – в том случае, если другие его перевыполнили.
Выбираем регионы
Сеть развивается этапами, мы в любом случае не способны разом охватить все потенциально интересные регионы: даже при наличии финансов не хватит управленческого ресурса. Как правило, для полного охвата нужно несколько лет, и на первом этапе актуален вопрос приоритетов – откуда следует начинать? Частично на этот вопрос мы уже ответили: прежде всего, в выбранном регионе должен иметься рынок, желательно, устойчиво растущий в долгосрочной перспективе.
Хотя это условие очевидно, некоторые компании умудряются его игнорировать. Несколько раз на семинарах мне задавали один и тот же вопрос: «Мы – филиал известной компании, заняли практически весь местный рынок, и это едва позволяет нам сводить концы с концами. Что нам теперь делать?». Напрашивается ехидный ответ: сажать картошку и разводить кур – раз уж открылись в деревне.
Обычная причина открытия филиала на ограниченном рынке – предложение делового партнера. Который долгое время работал с компанией, выбирая небольшие объемы, убедился в невозможности роста в своем городе или стал терять рентабельность в связи с опережающим ростом затрат, и из вариантов закрыться или договориться предпочел второй. А компания ухватилась за возможность заполучить проверенного компетентного специалиста в руководители филиала. Что ж, теперь он попробует выжить на этом рынке за чужой счет.
При условии достаточной емкости и приемлемых перспектив роста рынка в большинстве регионов, у нас может появиться выбор из трех принципиально различных вариантов:
- войти в регион, где уже обслуживаем большинство крупных клиентов централизованными поставками;
- войти в регион, где наш продукт продают клиентам посредники;
- войти в регион, где нас вообще нет, и другие поставщики продвигают свои продукты нашим потенциальным клиентам.
В первом случае открытие филиала позволит оперативнее обслуживать имеющихся крупных клиентов, вероятно, привлечет некоторое количество мелких; доходы слегка увеличатся. Добавятся затраты на содержание офиса и склада, возможно, оптимизируется логистика. Риски практически отсутствуют, компания приобретет минимальный дополнительный опыт.
Во втором случае речь пойдет о вытеснении с рынка дилеров и переводе клиентов на обслуживание в филиал. Чему дилеры не обрадуются и предпримут контрмеры. Да, продукт известен покупателю, но надежным поставщиком продукта для него выступают посредники, которые теперь объяснят, что конкурирующий товар лучше по качеству, и именно его они готовы поддержать привычным для клиента сервисом. Нам придется приложить серьезные усилия и затратить значительные средства для утверждения себя в регионе в качестве надежного поставщика, способного предоставить клиенту нужное обслуживание. Риск потери части рынка, особенно на первом этапе, весьма велик. Компания приобретет опыт конкурентной борьбы на локальном рынке.
В третьем варианте филиалу также придется завоевать себе репутацию надежного поставщика, потратив на это сопоставимые средства. Кроме того, ему придется продвигать продукт, который неизвестен на этом рынке. Затраты вырастут многократно, за долю рынка придется серьезно побороться. Однако риски здесь меньше: можно не достичь намеченных целей, вообще ничего не продать, но при этом нельзя потерять уже имеющиеся объемы. Идя на новые для себя территории, компания приобретает и опыт конкурентной борьбы, и опыт продвижения продукта.
В целом, имея выбор, компании лучше начинать выстраивать сеть именно с неохваченных рынков, если они удовлетворяют критериям емкости и перспектив роста, чтобы приобрести максимальный опыт и лучше подготовиться к борьбе с собственными дилерами на следующем шаге.
Принимая, что охват всего сразу невозможен, и промежуток между развертыванием первого и второго эшелона сети может составлять два-три года, желательно определить политику работы с посредниками в неохваченных сетью регионах. Находить там дилеров, чтобы они продвигали продукцию компании на рынок (преимущественно за свой счет) и знакомили с ней потенциального покупателя, выгодно. Однако вопрос предоставления им эксклюзивного права продаж на территории не так однозначен.
Когда мы ищем в нужном регионе посредника, нередко обнаруживаем, что относительно крупных компаний там одна или две. И эти компании в принципе согласны продавать нашу продукцию, но просят эксклюзив, чтобы заработать. Их доводы таковы: «Мы продвинем товар, расставим на полки, доведем до промышленного клиента. Это потребует вложений на начальном этапе, которые мы готовы осуществить. Но мы хотим знать, за что работаем, и не только подготовить почву, но и собрать урожай. Вы ведь не собираетесь на этот рынок в ближайшее время? Дайте нам эксклюзив на год, и мы возьмемся за продвижение». С моей точки зрения, предоставление эксклюзива слишком рискованно для компании, и не является лучшим вариантом охвата «отложенных на потом» территорий.
Например, эксклюзивный посредник может уже работать с конкурирующим ассортиментом на своем рынке, и, видя в нашем намерении продвинуться угрозу для своей прибыли, заключить договор с целью блокировать появление нашей продукции в регионе. Три месяца он будет рассказывать нам о мероприятиях по продвижению, еще три – объяснять, почему товар плохо идет в регионе, еще через три месяца, в лучшем случае, мы разорвем договор. Но большую часть года уже потеряем.
Другой вариант, чуть более честный. Посредник действительно собирается продвинуть в регионе этот класс продуктов, для чего заключает договор с нами. И заодно, чтобы «два раза не нагибаться» – с нашими конкурентами. Как правило, эксклюзив односторонний – производитель, отсутствующий в регионе, не может требовать от крупного продавца исключительной лояльности, максимум – выполнения объемов продаж. И в этом варианте объем может быть случайно достигнут, если среди конкурирующего ассортимента наш вдруг займет лидирующие позиции. Если нет – смотри предыдущий пример.
Наконец совсем уже положительный случай. Посредник продает наш продукт в оговоренных объемах. Но при этом демпингует, нарушая один из ключевых пунктов договора. Как мы об этом узнаем, и что сможем сделать? Ну, в В2В узнаем, видимо, с помощью агентурной разведки, вряд ли найдется способ дешевле. А сделать сможем все то же – разорвать договор. Потеряв массу времени и, возможно, сам рынок, на котором поднять потом цены будет проблематично.
Если не предоставлять эксклюзив, то работать придется, вероятно, с несколькими мелкими компаниями, которые попытаются продвинуть продукт в меру своих скромных возможностей. Однако суммарно они могут добиться нужного эффекта, да и крупный игрок может заинтересоваться товаром, уже имеющим некоторый спрос. Самое же замечательное в этой модели – надежный бесплатный контроль, выстраиваемый самими посредниками: стоит кому-то из них опустить цену ниже оговоренной, остальные моментально сообщат об этом компании. Которая может разорвать договор с одним дилером, не теряя при этом весь рынок. Да и выход на этот рынок собственным филиалом через год-два будет не столь тяжел. Вместо одного крупного соперника, от которого зависят все продажи, мы встретим нескольких мелких, с которыми справиться легче, и процесс этот протекает плавнее, без критичного спада объемов.
А не купить ли нам что-нибудь?
На относительно развитых рынках иногда существует возможность купить небольшую региональную сеть. Теоретически, этой возможностью стоит воспользоваться, если мы уже построили что-то свое масштабное в центре, имеем представление, что и почему нужно перестраивать в приобретаемой компании и можем предъявить ей работающий образец. Практически, развитие по такому пути сопряжено со значительными трудностями.
Даже если мы покупаем рентабельное предприятие, укомплектованное дееспособными кадрами, оно недолго останется таковым. Ведь мы хотим интегрировать его в сеть, чтобы пользоваться эффектом масштаба и получить возможность управления. А в нашей сети, скорее всего, несколько другая структура, иная логистика, другие бизнес – процессы и требования к персоналу. Например, в присоединяемой фирме функции продажи и доставки совмещены на одном менеджере, а в нашей сети – раздельны. Тогда этому вполне квалифицированному менеджеру придется ограничить зону ответственности и перейти на худшую должность с меньшей зарплатой; понятно, что при наличии альтернативы он выберет работу у конкурентов. Чем больше функциональных различий, тем серьезнее требуется перестройка, и тем меньше у нас шансов обойтись без заменыключевого персонала. Что, безусловно, снизит показатели сети, по крайней мере, на начальном этапе.
Может быть, покупать тогда отдельные точки? Открывать филиалы на базе уже существующих мелких компаний, готовых отказаться от самостоятельности, переуступить права аренды офиса и наняться в нашу сеть «сплоченной командой»? Распространенный вариант, но обычно не слишком выгодный.
Во-первых, предложения такого рода поступают не от самых крепких компаний, уверенно стоящих на ногах. Наоборот, испытывая на рынке трудности, опасаясь банкротства (а иногда уже находясь в процессе), владельцы таких фирм пытаются избежать издержек, связанных с ликвидацией бизнеса, и получить хоть какую-то перспективу. «Сплоченная команда» в этом случае может оказаться группой сотрудников – ветеранов, за десять лет «прикипевших» к месту, неспособных даже сбежать с тонущего корабля. А рыночная репутация приобретенного филиала отнюдь не прибавит к имиджу сети. (К успешной компании с аналогичным предложением мы могли бы обратиться сами, но она, как правило, оценивает себя слишком высоко, чтобы имело смысл покупать). Во-вторых, большинство мелких компаний частично работают «вчерную» и имеет несколько видов деятельности. И для них велико искушение продолжить эту работу под брендом нашей сети – благо, «черные» операции не надо регистрировать, а весь доход с них можно положить в карман. В открываемых с нуля филиалах тоже воруют, но там нужно еще выстроить схему и привлечь клиентов, что увеличивает шансы попасться; здесь достаточно поддерживать уже имеющийся процесс.
Те же риски присутствуют в долевом участии сети в подобной компании, хотя вероятность воровства снижается, если директор филиала одновременно совладелец – ему есть что терять. Но появляются дополнительные сложности: например, будет трудно уволить директора, если выяснится, что он все-таки недостаточно компетентен.
Продолжение – в ближайшем выпуске GAAP.ru