Избегаем “проседаний” в трансформации бизнеса

Стратегическое управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 15 марта 2019


Автор оригинальной статьи: Кристи Джонсон (Christy Johnson), исполнительный директор AchieveIt Online (провайдер облачных решений для планирования и реализации проектов)

По материалам: CFO

Одна из основных проблем, с которыми сталкиваются финансовые директоры и другие руководители высшего звена в процессе трансформации бизнеса – это сохранение “движущего момента”. Когда новый проект только стартует, на стадии стратегического планирования, в коллективе обычно царит воодушевление: согласовываются планы внедрения, участвующие департаменты бодро рапортуют о своей готовности, и все выглядит как на редкость успешный старт. Но вот наступает момент, когда энтузиазм сходит на “нет”, и первоначальный план странным образом теряет первоначальный лоск.

Почему так случается? Вероятно, потому, что ожидаемых результатов приходится ждать слишком долго, и/или за это время появляются другие, более приоритетные проекты. Какова бы ни была причина, важно не забывать, что это – нормальная часть любого трансформационного процесса. Находитесь ли вы еще на первоначальной, полной “энтузиазма” стадии, или же начинаете осознавать, что “момент движения” начинает угасать – вот несколько полезных действий, которые можно предпринять, чтобы подготовить свою компанию к практически неизбежным задержкам с внедрением.

Открытость информационного обмена

Коммуникации неспроста идут первыми по важности, так как постоянный информационный обмен между членами вашей команды, ключевыми участниками, менеджерами по взаимодействию с клиентами, поставщиками и консультантами, отвечающими за оказание консультационной помощи с внедрением, необходимо обеспечивать, начиная с самым ранних стадий. Это общение должно быть честным и открытым.

Финансовый директор и другие руководители высшего звена обязаны при этом обеспечивать эффективное доведение до сведения всех участников процесса трансформации информации о: причинах трансформации, ожидаемых в результате изменениях, ожидаемых выгодах от изменений, участии каждого члена команды в этом, трансформационном цикле.

Помимо доведения до сведения всех и каждого деталей плана и ожиданий, нужно также организовать для всех участвующих форум в любой удобной форме, чтобы оперативно получать отклик с их стороны. Пусть сотрудники имеют возможность поделиться своими опасениями, если таковые есть, рассказать о причинах, способных объяснить их нерешительность, или же наоборот – о том, что воодушевляет их больше всего в этом процессе. Это самый эффективный способ узнать мнение участников относительно потенциала реализуемого проекта и уже достигнутого прогресса.

Трансформационный аудит

После того как все отзывы собраны, ощутить их реальную пользу можно лишь в том случае, если надлежащим образом организовать эти качественные данные и проанализировать их в контексте ключевых показателей эффективности и количественных данных. Этот процесс может оказаться еще более сложным, если сбор отзывов и метрик производить одновременно по нескольким параллельным проектам, как это вполне может быть в случае с крупной группой компаний. Однако совмещение качественных данных с KPI и другими индикаторами в рамках единого отчета поможет определить проблемные области, где реализация проекта начала тормозиться, или просто места, требующие повышенного внимания.

Мотивация для команды

Конечно, перспективы роста всей организации и заоблачные прогнозы относительно доходности на инвестиции (ROI) сами по себе также служат достаточным мотивационным фактором, но эффективнее будет все же обеспечить личную мотивацию участников, чтобы трансформация прошла гладко. Если каждодневные задачи сотрудников не очень четко соотносятся с официально объявленными целями трансформации, вряд ли можно ожидать, что каждый из них будет работать со всей потенциальной отдачей.

Поэтому очень важно понимать, что каждого участника можно мотивировать по-разному. И что есть очень большая разница между мотивированием путем определения для участников “дедлайнов” и последствий за их несоблюдение и мотивированием за заслуги. Вот примеры двух стратегий, которые хорошо использовать для старта:

  • “Социальный” аспект бизнеса – подразумеваются процессы и решения, обеспечивающие максимальную прозрачность и отчетность, что позволяет регулярно пересматривать и вносить изменения в трансформационный процесс и вносимый каждым из участников вклад
  • Распространение влияния – подразумевается возможность отслеживать статус проекта, ключевые индикаторы и имеющиеся в наличие ресурсы на уровне всех составляющих плана, всех участвующих команд и все сотрудников, что позволяет оперативно определять, кому из тех, кто раньше других переходит на новые процессы или новое программное обеспечение, это приносит наибольшую пользу. Из таких сотрудников можно затем сделать, условно говоря, “апостолов” изменений, чтобы их примером заразить других

Рассчитывайте на долгосрочный процесс

Безусловно, каждый проект трансформации бизнеса должен иметь четкое расписание с обозначенными целями и установленными ключевыми показателями эффективности для каждой промежуточной стадии, однако всегда нужно оставлять простор для некоторых задержек. Любые изменения требуют времени, поэтому цели придется корректировать по мере реализации проекта.

На протяжении всего процесса необходимо поддерживать эффективный информационный обмен со своей командой, чтобы иметь представление, как они ощущают эти задержки и реагируют на корректировки поставленных целей. Не стоит забывать и о том, что даже после полного внедрения процесс трансформации еще идет: инсталляция нового программного обеспечения на компьютерах еще не означает, что оно, начиная с этого момента, автоматически интегрировано в рабочие процессы всех сотрудников. Придется приложить, вероятно, не меньше усилий на мониторинг результатов и обеспечение того, чтобы эти результаты (того качества, которое вас устраивает) стали частью стандартного каждодневного процесса.

Когда мы говорим о трансформации бизнеса, любая малейшая неэффективность или проблемы с планированием могут стать причиной серьезных потерь. Если эти потери по своей природе напрямую относятся к области недостаточной мотивации или времени, которое забирается у более приоритетных направлений, минимизация их является прямой задачей для руководителей, в частности, главы финансового департамента. Разработка детального управленческого плана для будущей трансформации повышает вероятность успеха в достижении поставленных перед компанией стратегических целей.

Теги: трансформация бизнеса  стратегическое планирование  трансформационный процесс  информационный обмен  трансформационный аудит  ключевые показатели эффективности  KPI  мотивация  личная мотивация