Как финансовый контроль участвует в организационной трансформации?

Стратегическое управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 1 февраля 2021


Автор: Эдвин Боссо (Edwin Bosso), основатель и исполнительный директор Myrtle Consulting Group (ныне входит в состав Accenture), автор книги “6,000 Dreams: The Leader’s Guide To A Successful Business Transformation Journey”

По материалам: CFO


Система внутреннего финансового контроля и мониторинга отвечает на ключевой вопрос “Что там у нас сейчас с деньгами?”, но в какой степени это все относится к трансформационным процессам, и чем вообще трансформации отличаются от “просто изменений”?

Изменения в бизнесе неизбежны, но для трансформации нужно нечто большее. Изменением можно назвать и просто ситуацию, когда организация принимает решение изменить то, как она ведет свои дела – как правило, в ответ на внутреннее ощущение, что сегодня дела уже идут “как-то не так”.

С другой стороны, организационная трансформация – уже нечто большее, чем простое изменение или модификация. Трансформация – всеохватывающий, существенный процесс. Она обязана быть мощной, решительной, управляемой и организованной с учетом ее влияния на будущее организации.

Что может спровоцировать трансформацию? Множество самых разных факторов: изменение рыночной конкуренции, экономические условия, расширение бизнеса или, наоборот, его сокращение, и много чего еще. Хотя факторы, инициирующие трансформацию, в каждом конкретном случае могут быть свои, у всех трансформаций есть нечто общее: они должны вести к финансовому оздоровлению бизнеса (в противном случае смысла в них нет).

Более того, хорошо структурированная трансформация частично даже финансируется на основе выгод, которые должна принести данной организации в соответствии с ожиданиями. С учетом этого, для любого финансового директора очень важно понимать, что это за ожидаемые выгоды, а для этого потребуется отлаженная система финансового мониторинга и контроля. Такая система сама по себе значительно подкрепляет программу организационной трансформации и повышает вероятность успеха. Она отвечает на ключевой вопрос “Что там у нас сейчас с деньгами?”

Чтобы внутренняя система финансового контроля и мониторинга была эффективной в процессе организационной трансформации, она обязана обладать пятью ключевыми характеристиками:

  1. Способность оперировать финансовыми показателями еще до старта процесса трансформации. Если требуется обосновать важность трансформационной программы, одним из ключевых показателей, наверное, можно назвать доход на инвестиции (ROI). Но доход на инвестиции – не то же самое, что финансовый мониторинг всех программы. ROI просто дает дискретную картину итоговых преимуществ, которые удастся получить благодаря трансформации, тогда как финансовый мониторинг и контроль – динамический процесс, который дает непрерывную картину и позволяет вносить коррективы на протяжении всего процесса. Вот почему очень важно, чтобы система финансового мониторинга была создана еще до запуска трансформации.
  2. Отлаженный четкий информационный обмен по финансовым показателям. Внутренняя система финансового мониторинга позволяет финансовым директорам и другим организационным руководителям точнее понимать, когда именно трансформация принесет выгоды. Информационный обмен между ними позволяет всем участникам понимать, какого прогресса удалось достичь к настоящему времени. Это снижает вероятность того, что топ-менеджмент, не обладая всей информацией о достигнутом прогрессе, начнет испытывать нетерпение или даже разочарование, не наблюдая ощутимой отдачи.
  3. Разделение итогового финансового результата на составляющие. В любую команду управления входят люди, обладающие разными навыками и специализирующиеся в каких-то своих областях. Далеко не все могут сразу понять все финансовые аспекты трансформационной программы. Однако если внутренняя система финансового мониторинга не просто выдает итоговый финансовый результат, но разбивает его на конкретные и всем понятные составляющие, это делает более понятным операционное исполнение программы трансформации, к тому же позволяет вносить коррективы там, где они требуются..
  4. Взаимосвязь активных процессов и итоговых результатов. Даже если программа трансформации тщательно продумана, почти неизбежно ее реализация чревата появлением новых процессов, которые поглощают людей, ресурсы и время. Эту кипучую деятельность желательно более наглядно связать с получающимися по итогу выгодами от трансформации, поскольку так получится отслеживать деятельность участников рабочей команды по ходу трансформации и направлять их в нужном направлении. Кроме того, так удастся точнее определять в количественных терминах добавленную стоимость от трансформационной деятельности.
  5. Операционная деятельность находит выражение в финансовых терминах. Операционная деятельность, производство, стратегии, финансы – все это разные уровни одной и той же трансформационной программы. Хоть это и непросто, но это важно понимать. Все начинается с действий на первом (нижнем) уровне, двигаясь далее к стратегии и финансах на самом верху. Те уровни, что лежат между ними, могут в результате трансформации стать лишь более запутанными и неясными. Часто они порождают такие вопросы как: “А правильные ли KPI мы определили, и эффективно ли информируем о них других участников?”, “Каким образом ключевые показатели эффективности влияют на доходы и прибыль?”, “Как отдельные задачи связаны и привносят свой вклад в общий процесс трансформации?”

Довольно многие не могут дать четкие ответы на эти вопросы в процессе трансформации, однако, благодаря эффективной системе финансового контроля и мониторинга, организациям удается связать между собой хотя бы то, что наблюдаемо. Если получается связать воедино “финансовую грамотность” и понимание операционных процессов (“операционную грамотность”), получается достигнуть идеального состояния “финансовой зрелости”, без которой, как увидим позже, организационная трансформация фактически бессмысленна.

Что значит для организации быть “финансово зрелой”? Финансовая команда может понимать все тончайшие нюансы своей работы лучше, чем кто-либо еще. Но разве знания финансовых специалистов мешают другим управляющим в организации выучиться читать финансовую отчетность? Вот когда это произойдет, и когда уже другие управляющие (не только из финансового департамента) получат доступ к этому пониманию, тогда можно будет утверждать, что на уровне организации достигнута финансовая грамотность.

Возьмем другую сторону медали. Чуть выше мы рассматривали разные уровни трансформационного процесса, и один из этих уровней – производственный. Там работают люди, которые имеют дело с какой-то определенной продукцией, которую нужно отмерить взвесить, посчитать, отгрузить и так далее. Если они справляются со своей работой эффективно, и другие понимают, что они делают, то про организацию можно сказать, что она обладает достаточно высоким уровнем уже операционной эффективности.

Не так часто и случается, чтобы эти два “мира” удалось свести воедино и достичь одновременной финансовой и операционной грамотности. К сожалению, гораздо чаще разрозненность организационных департаментов, неэффективные коммуникации и отсутствующие программы перекрестного обучения по нескольким направлениям служат ограничивающими рамками для накопления операционных и финансовых знаний и обмена ими, в результате чего распространения на организационном уровне они не получают.

С определенным уровнем осознанности приходит понимание важности этого распространения как финансовых, так и операционных знаний по всем уровнем. Когда уровни “выравниваются”, приходит то, что чуть выше было названо финансовой зрелостью. Кому-то, возможно, больше откликнется термин “Просветление”. Это такое понимание операционных показателей на всех организационных уровнях, при котором удается осознанно управлять финансовыми результатами, потому что двустороннее (или даже всесторонне) понимание позволяет видеть взаимосвязь между операционными и финансовыми итогами.

Связать все воедино

Стратегические цели бизнеса по-прежнему важны, но ведь чтобы понять, достигаются ли они, и стоит ли достигнутый прогресс затраченных усилий, не менее важно понимание использующихся ключевых показателей. Ключевые показатели эффективности – это количественные измерители, на основе которых можно сделать вывод об успехе с достижением целей. Они не всегда привязаны к деньгам, но “денежные” KPI все же более важны в контексте финансового мониторинга и контроля.

Чтобы с ними удобнее было обращаться, можно использовать инструменты визуализации вроде “древа KPI”, на котором управляющие разных организационных департаментов имеют возможность видеть взаимосвязь между ними и общей стратегией. Такие древа позволяют наглядно соотносить деятельность организации с финансовыми итогами и принимать решения относительно того, какие можно внести коррективы, чтобы желаемых целей достичь.

Кроме того, “древа KPI” помогают избежать слишком сильного смещения в сторону финансовой грамотности между описанными выше двумя полярностями (смещение за счет операционной грамотности и, соответственно, полной финансовой зрелости). При прочих равных, чем более финансово зрелой является организация, тем легче для любых ее управляющих из любого департамента понимать “древа KPI”. А для организационной трансформации финансовая зрелость критически важна. Это не просто каприз, а фактор, который обеспечит дальнейшее поступление выгод от трансформации еще долго после того, как процесс завершится.

Теги: финансовый контроль  финансовый мониторинг  организационная трансформация  трансформационные процессы  финансовое оздоровление  финансовые показатели  KPI  ключевые показатели эффективности  финансовая грамотность  операционная грамотность  трансформацио