Как фрагментация ролей убивает участие сотрудников

Кадровый менеджмент
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 23 августа 2016

Источник: CFO

Авторы: Александр ван Каненгем (Alexander Van Caeneghem) и Жан-Мари Бекво (Jean-Marie Bequevort), консультанты по упрощению бизнеса консалтинговой компании TriFinance (Бельгия)

В 1984 “Тетрис” стал первой российской игрой, которая нашла свой выход на рынок США. Гейплей этой игры был довольно простым, но в то же время утонченным: управление случайной последовательностью фигур разной формы и соединение их таким образом, чтобы образовывались непрерывные линии без разрывов. Игрок проигрывал, если не мог справиться с возрастающей скоростью и фигурами, которые заполняли игровое поле.

По аналогии, многие лидеры бизнеса сегодня вынуждены играть в своего рода управленческий “Тетрис”. Чтобы из “кирпичиков” построить архитектуру, они должны понимать, как различные элементы организации стыкуются между собой, и находить оптимальный баланс между стратегией, структурой, процессами, людьми и системами. Чем выше их позиция в компании, тем большим количество элементов они должны управлять - и тем быстрее вынуждены принимать решения, и тем серьезнее бывает влияние неправильных решений. Успех определяется способностью соединять вместе конфликтующие потребности и выживать в условиях сложности, ассоциируемой с одной из центральных характеристик современных организаций: фрагментацией.

Как и в“Тетрисе”, фрагментация дает потенциал для бесконечного “гемплея”. К сожалению, в большинстве компаний это приводит лишь к потере смыслового значения и снижению степени вовлеченности. Давайте взглянем на три случая, иллюстрирующие, каким образом фрагментация не позволяет людям в компании давать максимум того, на что они способны.

Случай #1: “Это не моя работа!”

Международная компания, занимающаяся упаковкой, перевела все свои финансовые функции бэк-офиса в совместный сервис-центр в Восточной Европе – центр повышения квалификации сотрудников, работающих с кредиторской задолженностью, счетами к оплате, основными средствами, в общей бухгалтерии и в казначейском департаменте. Все операции были аккуратно разбиты по операционным отделам ради экономии от масштаба. “Теперь, когда мы добились эффективности, мы хотим убедиться, что новые члены команды будут придерживаться нашей операционной политики” – прокомментировал реформу один из старших менеджеров.

Взглянув на сами операции, мы не обнаружили никаких конкретных недостатков контроля на индивидуальном уровне, однако стыковка процессов – вот что не контролировалось. Ввиду нехватки распределения ответственности (в самой компании) нам пришлось постараться, чтобы дать специфические рекомендации по процессам конкретным людям. Когда мы спрашивали людей, почему они осуществляли или, напротив, не осуществляли определенные функции, они обычно отвечали: “Это не моя работа” или “Я предпочел бы этого не делать” – своего рода современное воплощение писца Бартлби из повести Германа Мелвилла. Старший менеджмент согласился с выводами, однако при этом не очень доброжелательно добавил: “Вам следует поговорить с операционным менеджером по этим вопросам”.

Случай #2: “Битва форм”

Столкнувшись с сильной конкуренцией в лице производителей из Китая, западноевропейская компания-производитель одежды начала искать способы снизить издержки на 15% при одновременном увеличении периода погашения кредиторской задолженности на 5 дней. Через несколько дней после постановки задачи выяснилось, что в ее системе ERP заложено более 80 параметров осуществления платежей – большая их часть находилась в противоречии со счетами к оплате от контрактников и поставщиков.

Проблема была настолько очевидна, что на первых порах мы были даже в недоумении, как система вообще могла существовать. Менеджер по снабжению отметил, что его организация постоянно участвовала в том, что лично он назвал “битвой форм”. Поначалу мы восприняли такое определение как чересчур театральное, но потом он объяснил, как все было. Контракты от поставщиков обговариваются и заключаются в каждой стране по отдельности, тогда как “ядро” ERP находится в странах Балтики. При этом закупочные задачи осуществляются во многих бизнес-подразделениях, а обработка платежных расчетов уходит к третьей стороне в Индию. Действительно, не только сама система была “театрализованной”, так еще и менеджер по снабжению оказался героем трагического плана.

Случай #3: “Исключительно прерогатива вице-президента”

По ходу недавнего аудита бизнес-процессов в одной быстро растущей компании, работающей на рынке потребительских товаров, мы смотрели на общую организационную структуру, общие процессы и финансовые результаты в цепочке поставок. Первоначальные обсуждения с местным менеджером привели нас к интервью с другим менеджером “с более широким взглядом на проблему”. Он представился как оптовый менеджер по региону Европы, Ближнего Востока и Африки, хотя в действительности его роль оказалась намного более узкой. “Я отвечаю за управление запасными частями для торговых автоматов в Европе” – сказал он. А общая организация оптовой инфраструктуры, по его словам, была “исключительно прерогативой вице-президента”.

Чтобы разобраться в инфраструктуре и процессах, нам пришлось продираться через уровни менеджмента в различных местах его нахождения, сферы ответственности и сферы дополнительной ответственности. Интересно, что стремление менеджмента выставить ответственность поближе к переднему краю имело противоположный эффект: люди оказывались беспомощны. Контроль на объектах избежал нашей проверки, поскольку никто из ответственных лиц не мог предоставить нужной документации, а сама атмосфера была буквально пропитана ощущением этого вице-президента в роли “козла отпущения” – это простой, но очень вредоносный подход к отчетности.  

Кризис вовлечения

Все три приведенные выше случая делят между собой одну общую фундаментальную проблему. Конечно, здесь отсутствует понимание людьми того, что происходит за пределами их функционального отдела, либо же имеет место просто недостаточный охват со стороны менеджмента. Очевидно, что ответственность должна выходить за пределы простого описания должностных обязанностей. Хотя официально, конечно, эти люди были правы: это не их работа, а более широкий охват должен быть в распоряжении вице-президента.

Однако реальная проблема была в том, что людей это, похоже, не сильно-то и заботило. Тихое принятие ситуации такой, какая она есть, настолько неэффективное и настолько обескураживающее, было просто поразительным. По своей сути это был кризис вовлечения, а порождала его нехватка знаний, а также недостаток контроля.

На протяжении последних нескольких лет мы наблюдали развитие работы организаций через большую функционализацию структуры лидерства, развитие совместных сервисных центров для более эффективной реализации административных функций и более строгие рычаги внутреннего контроля для предотвращения хищений и простых ошибок. Основные аргументы в пользу этого, как обычно – эффективность, снижение издержек и централизация управления.

Возьмем еще раз для примера совместный сервисный центр. Хотя он и может снизить фрагментацию на уровне внутренних процессов, он в то же время увеличивает фрагментацию на уровне всей компании. Экономия от масштаба играла в пользу бизнеса, но сама реализация – а если конкретнее, то в сочетании с культурой “приказов и исполнения” – значительно усилила бюрократию, что привело к снижению значимости индивидуальных ролей и личных обязанностей. В том момент, когда менеджеры становятся “супергероями” в оптимизации фрагментов работы, и когда дополнительная прибавка становится возможной только за счет чего-то еще - тогда можно сказать, что эффективность и контроль достигли своего предела.

В центре всего находится организационная структура. Ценность знания в нисходящей структуре обычно зависит о роли собственника и его уровня, и знания обычно “текут” в одном направлении, не пересекают “границ”, и уж тем более тут речи не идет о кросс-процессах и кросс-функциях. Идеи и опыт людей, которые фактически управляют процессом, несистематически учитывается в принятии решений. Обмен знаниями не стимулируется и даже не приветствуется; сотрудничество и создание стоимости в конечном итоге страдают. Может хоть как-то помочь построение структурной матрицы, но это не решит проблему по существу.

Кроме того, вовлечение имеет отрицательную корреляцию с контролем. Гари Гамель (Gary Hamel) объясняет это тем, что сжатие индивидуальных сфер ответственности людей означает сжатие “их стимулов мечтать, воображать и делать свой вклад”. В каком-то смысле сотрудники здесь приравниваются к детям, которым тоже иногда требуется одобрение на решения с ограниченным финансовым эффектом.

Хорошая новость в том, что вовлечение все же можно увеличить и на индивидуальном уровне, и на уровне всей организации. Вот три полезных совета.

1. Расскажите лучную историю

Компании работают с людьми, а люди любят истории. Даже если жизнь бессмысленна, люди все равно хотят знать: “То, что делаю я, приносит ли это пользу кому-либо (или чему-либо) в принципе?” По сути дела, люди мотивированы тогда, когда они видят смысл того, что они делают, видят свой вклад в более общую картину, получают ощутимую отдачу, и их заслуги признаются другими.

Так как можно рассказать лучшую историю? Прежде всего, объясните, почему вы делаете то, что вы делаете. Во-вторых, определите свои требования к маркетингу и коммуникациям (не позволяйте им самим рассказывать свои истории). И в третьих – внедряйте культуру прозрачности и значения. Например, в Dow Chemical данные по продажам и запасам не являются секретом ни для кого в компании, в том числе даже для грузчиков на складах.

2. Найдите свое золотое сечение

У каждой компании есть “золотое сечение” – оптимальная форма организации с оптимальными уровнями менеджмента и сферами контроля. В определенной ситуации, например, когда работа требует близкого надзора для обеспечения высокого качества продукта, может сработать классическая “пирамида”. В другой ситуации (например, в многопроектном окружении) более подойдет гибкая организационная структура. А в третьей ситуации (например, когда совместная деятельность определяет долгосрочный успех и устойчивость) подойдет вообще “плоская” организационная структура. Еще раз: организационная структура должна отвечать стратегии и целям компании! То есть сглаживание само по себе – никакая не панацея, по определению.

Вот как вы можете определить “золотое сечение” своей компании: во-первых, определите ее цель. Во-вторых, ответьте на вопрос, по каким измерениям должна определяться структура вашей компании. В-третьих, подумайте, как вы могли бы усилить лидерство и подотчетность вместо чистого контроля, и как вы могли бы улучшить мотивацию вместо сдерживания? Этот подход работает лучше всего в восходящей структуре – просто замените слово “компания” на “команда”.

3. Внедрите нулевую фрагментацию

“Нулевая” фрагментация - Zero-based fragmentation (ZBF) – это такой организационный принцип, который начинается с пересмотра организационной структуры и важности каждого шага с точки зрения тех сотрудников, которые эти шаги фактически и делают. Каждая новая задача для сотрудника должна рассматриваться с позиции трех главных вопросов: привносит ли она ценность (значимость) в работу сотрудника, повышает ли она ощущение его/ее ответственности, и снижает ли она сложность процесса, команды и всей организации.

Проведение такого анализа потребует минимума усилий на создание и поддержание ощущения значимости работы. Кроме того, оно поможет менеджерам переиначить процессы и контроль таким образом, чтобы улучшить понимание, каким образом индивидуальные задачи других людей вносят вклад в общую миссию организации. Конечно, периодические встречи для переоценки – это только начало, потому что ZBF (“нулевая” фрагментация) должна стать руководящим принципом вообще во всех процессах и задачах.

Движение от индивидуальных задач к процессам и организационной структуре развивает осведомленность. На вашей организации работают живые люди. Мотивация – самый сильный “драйвер”, а знания и контроль усиливают вовлечение. Пришло время, когда на первом месте должны стоять люди. Начните с “низу”, разделите свой успех – и все остальное обязательно последует.

Теги: фрагментация  участие сотрудников  распределение ответственности  ERP  организационная структура  сферы ответственности  кризис вовлечения  рычаги внутреннего контроля  экономия от масштаба  форма организации  стратегии и цели компании  “нулевая” фрагмент