Как злоупотребление показателями убивает вашу компанию

Идеология
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 28 апреля 2016

Авторы: Александр ван Канингем (Alexander Van Caeneghem), Жан-Мари Беквор (Jean-Marie Bequevort) – специалисты в области упрощения деятельности бельгийской консалтинговой компании TriFinance

Источник: CFO


Некто Феликс Фокс - амбициозный менеджер по продажам автомобилей, типичный представитель посткризисного финансового общества, где ценные ресурсы скудны, и он с завистью смотрит на людей, имеющих личные котировки на бирже труда. Рост котировок их личного “капитала” – в данном случае стоимости их жизней – отслеживается в режиме реального времени с отражением котировок. На первых порах, когда Феликс получает свою собственную котировку (а ему действительно очень нужны деньги), он испытывает восторг – но лишь до той поры, пока его жизнь не начинает рушиться под влиянием тирании измерительных показателей.

Вы, конечно, уже догадались, что никакого Феликса Фокса в реальности не существует - это вымышленный персонаж французской псевдонаучной серии комиксов “Human Stock Exchange”. При этом сама история далеко не столь фантастична, как кажется на первый взгляд. На самом деле можно провести вполне конкретные аналогии с жизнью менеджеров в современных компаниях. Этот нескончаемый “поход” за финансовыми результатами и постоянное стремление к измерению всего и вся может подорвать корпоративную культуру, ограничить лидерское видение, снизить внутреннюю мотивацию и стать причиной неэтичного поведения. Погрязнув в болоте различных метрик, люди обычно либо ищут креативные способы самокопирования, либо полностью выходят из процесса. Давайте взглянем на три реальных случая из жизни, с которыми авторы сегодняшней статьи сталкивались за годы своей практики управленческого консалтинга.

Случай 1: Пережить “пытку”

В некоем быстрорастущем сервисном старт-апе Александр ван Канингем и Жан-Мари Беквор лично наблюдали пример внедрения культуры, основанной на числовых данных. Менеджерам приходилось подключаться к “бизнес-обзорам” ровно в 2 часа каждый вторник: в это время их “допрашивали” боссы и коллеги относительно основных факторов удовлетворительных или же неудовлетворительных результатов финансовой и операционной деятельности.

Финансовый руководитель, должно быть, думал: “С помощью показателей мы можем заставить людей систематически искать новые возможности и фокусироваться на нужных вещах”. Однако скоро оказалось, что менеджеры проводили весь понедельник и утро вторника, просматривая кипы числовых данных в отчаянном усилии пережить очередную “пытку” и выжить. Эффективно просмотреть почти 50 (!) ключевых показателей и при этом хорошо выглядеть, когда тебя “вызовут” – именно это пришло на смену действительному улучшению деятельности. Результаты оказались катастрофическими. Напряжение росло, цены на акции упали, а менеджер непрерывно повторял про себя: “Это место – настоящая каторга!”

Случай 2: “Привет, мама”

В бельгийском отделении международной компании (производителе ПО) циклы продаж измеряются на основе числовых показателей: время обработки заказа, число новых выставленных счетов, выручка, надбавки, товарооборот и так далее. Когда изначально резкий рост вдруг стал замедляться, финансовый директор усадил аналитиков за изучение данных. Что они обнаружили, так это очень четкую корреляцию между временем обработки заказа и выручкой: каждый час на телефоне приносил в среднем €4500 выручки. “Все, что нам нужно – это заставить их звонить чаще и добавить это в список ключевых показателей!” – воскликнул финансовый директор.

Это привело к тому, что ежеквартальные бонусы менеджеров по продажам привязали к новому KPI, который звучал как “по меньшей мере, три часа ежедневно в режиме звонка”. И вот возник новый тренд: действительно стало расти общее время вызовов, но почему-то – не выручка, которая осталась неизменной. Несмотря на очевидное замешательство, один из старших менеджеров по продажам признался: “Как еще я могу наговорить на три часа каждый день? У меня и счетов-то столько нет”. Когда же у него поинтересовались, что именно он делал на телефоне, он ответил: “Звонил своей маме, подруге или в службу точного времени”.

Случай 3: “Моя хата с краю”

Некая промышленная группа из Восточной Европы внедрила у себя в производстве систему управления результатами, как поначалу казалось, “на грани фантастики”. Однако первоначальный расклад изменили спустя каких-то несколько месяцев, поскольку измерение, кроме того что действительно увеличило результаты сверх стандартов, также воспитало особый род изоляционистского мышления: люди отказывались осуществлять работу, не связанную прямо с их личными производственными целями. “Извините, это не входит в сферу моей компетенции” – стало наиболее частым ответом. Включение целей, распространяющихся дальше индивидуальных производственных целей – то есть расширение на сферу, где одни люди помогают другим в достижении уже их личных целей – помогло переломить довольно тревожный негативный тренд.

Однако новые показатели оказались сложными в плане количественной интерпретации и дальнейшего внедрения. Системе управления результатами был нанесен фатальный удар под дых, когда финансовый менеджмент признал: они просто не в состоянии консолидировать разные цели: на индивидуальной основе все имело смысл, но друг с другом это уже не стыкуется. Стало ясно, что результаты дополнительно приукрашаются. “Вы что, в самом деле полагаете, что в отделе финансов понимают, что мы тут делаем?” – заявил один производственный менеджер. – “Когда графики показывают результаты ниже приемлемых, я “прикладываю руку”, где явно ощущается потребность”.


Хорошие показатели

Перечислять возможные проблемы всегда легко. Показатели всегда подвержены негативным последствиям и манипуляциям, поскольку люди стараются действовать в направлении ожиданий. Тем самым они рискуют получить “туннельное видение”, иллюзию контроля, в то время как многие вещи в действительности будут едва-едва контролироваться ими. Особенно охотно со счетов сбрасывается все то, что трудно измерить, и забывается при этом, что в большинстве своем все не насколько просто, насколько кажется, а люди не всегда ведут себя предсказуемо. Что важнее, индикаторы сами по себе способны заставить людей потерять нить того, что действительно важно.

Тем не менее, многим компаниям все-таки удается измерять многие вещи. На самом деле такие тренды управления как Управление по целям(Management by Objectives”), популяризованное Питером Друкером в 50-е годы, или же Сбалансированная система показателей Каплана и Нортона (90-е годы) основаны на идее, что неважно, что именно измерять – в конечном итоге это будет измерено. Внедрение четко определенных и тщательно отобранных целей улучшает результативность работников. Отслеживая прогресс и демонстрируя влияние того, что делают люди, на то, чего они желают или чего им необходимо достичь, в самом деле способствует продуктивным действиям – если только при этом не зацикливаться на измерениях.

Что важнее, хорошие показатели служат полезным инструментом для изучения, как менеджеры справляются со сложностями управления бизнесом. Если взглянуть на использование показателей менеджерами, это способно помочь осмыслить их способность фокусироваться на действенной стратегии и отношениях с людьми, их внимательность при тестировании и перепроверке новых бизнес-идей. Вот три основных варианта правильного использования метрик.

# 1: Избегайте сложностей

Корпоративный список со слишком большим числом показателей обречен на провал и будет только демотивировать людей. Основы управления обязаны помогать менеджерам фокусироваться на внедрении стратегии, в то время как никто не способен одновременно фокусироваться на 50 ключевых показателях (или целях). Пяти будет вполне достаточно для успеха.

Кроме того, следует избегать чисто финансовых показателей типа выручки, дохода на акцию или дохода на капитал. Вместо этого старайтесь охватить корпоративные результаты: показатели продвижения товаров, процент продаж от новой продукции, количество ныне активных пользователей продукта, процентное соотношение продукции, отсутствующей на складе и так далее. Именно эти аспекты определяют долгосрочный успех компании.

# 2: Привлекайте к участию сотрудников

Немаловажным потенциальным источником корпоративного пренебрежения, потенциально ведущего к представлению о своей работе как о “пытке”, является неспособность людей присоединить свой вклад к “общей картине”. Вместо того чтобы раз за разом воспроизводить стандартный корпоративный набор ключевых показателей на всех организационных уровнях, попросите команду менеджеров представить максимум три специфических показателя их уровня, которые, по их мнению, могут помочь в достижении пяти целей, установленных на уровне всей компании. И пусть они при этом прокомментируют это влияние. Каждая команда может определять и отслеживать весьма различные показатели - стандартизация и насильственное внедрение сверху здесь неприменимы. Задача в том, чтобы использовать правильные данные и помочь людям соотнести свои результаты с общекорпоративными целями, как бы “ассимилировать” их. Если у вас в команде правильные люди, они обо всем сами позаботятся – используйте эту их способность.

# 3: Способствуйте инновациям

Что бы вы ни делали, никогда не привязывайте показатели к бонусным выплатам. Кроме того, не используйте показатели для того, чтобы судить или наказывать людей. Вместо этого они должны применяться скорее для эксперимента с новыми идеями. Это лежит в основе тестирования выбора между A и B, столь часто применяемого в технологических компаниях: нужно предоставить людям возможность попробовать новую идею, новый процесс или новый инструмент контроля в отдельном узком направлении бизнеса и создать показатель, способный отследить скорость и величину влияния. Если все прошло удачно – продвигайте идею и расширяйтесь, а если нет – открутите все назад, никого при этом не обвиняя, и пусть люди обдумывают новые идеи. Метрики – прекрасный инструмент обучения. Конечный “судья” каждой новой идеи – показатель, а не политика или иерархия.

Избегайтеметрикократии

Что может пойти не так? На самом деле, все кроется не в самих данных или измерении, а в управлении и принятии решений на основе неправильных наблюдений, либо только лишь на основе количественных наблюдений при абсолютном игнорировании всех остальных. Это проблема. И будьте осторожны: худшее может быть еще впереди. Ведь за количественным подходом и количественным анализом могут сформироваться “количественные” рабочие места. Такое видение “метрикократии”, то есть как бы подчинения живых людей количественным императивам, очень малопривлекателен, если возникает в реальности. Реальный же прогресс несет в себе в большей степени “повествовательные” нюансы – их нужно уметь описать словами. Будущее принадлежит тем, кто умеет применять новые технологические инструменты, снижать сложности управления, освобождать человеческие таланты и, в конечном итоге, фокусироваться на том, что действительно имеет значение. 

Теги: финансовые результаты  показатели  корпоративная культура  внутренняя мотивация  метрики  управленческий консалтинг  ключевые показатели  KPI  числовые показатели  система управления результатами  производственные цели  управление по целям  Management by