Автор оригинального материала: Перри Уиггинс (Perry D. Wiggins), CPA, секретарь и заведующий финансовым отделом в APQC – некоммерческой организации в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом
По материалам: CFO
Своевременное получение информации часто означает разницу между пребыванием в состоянии готовности к любым обстоятельствам, что ждут компанию впереди, и пребыванием в состоянии полной растерянности в условиях, которых никто не ждал
Финансовое прогнозирование для любого CFO имеет высочайший приоритет, а эффективная и аккуратная его реализация – цель, безусловно, стоящая. О точности прогнозирования написано уже так много всего, что это стало практически современным мифом финансового мира. В погоне за точностью многие управляющие часто жертвуют другими своими планами – что, в свою очередь, негативно сказывается на их способности прогнозировать.
Как рекомендует специалист финансового департамента в APQC Стив Плейер (Steve Player), гнаться надо не столько за точностью, сколько за надежностью, поскольку именно отслеживание надежности позволяет увидеть, насколько прогноз свободен от всякого рода смещений.
Несмещенный прогноз – ключевая “шестеренка” в непрерывно работающем механизме финансового планирования любой организации, но если финансовая команда тратит слишком времени на прогнозирование, это означает, что она теряет драгоценное время, которое могло быть потрачено на другие важные приоритеты.
Метрика этого месяца – количество дней на подготовку финансового прогноза, которое исследовательская компания из Техаса изучала на примере 1 416 организаций. Для простоты анализа подразумевается прогнозирование вообще, без разделения на прогнозы, выстраиваемые на определенные временные периоды (годовые, месячные и так далее). Учитываются все стадии и процессы прогнозирования, включая подготовку оценок доходов и расходов, составление прогнозных отчетов о прибылях и убытках, балансов и отчетов о движении денежных средств, корректировку и пересмотр прогнозов.
Самые быстрые 25% компаний способны подготовить финансовый прогноз за восемь дней или меньше, самым медленным требуется 16 дней или больше. “Медианным” необходимо на это 12 дней.
Предположим, мы говорим о ежеквартальном прогнозировании, куда входит, в том числе, обновление непрерывного прогноза прибылей и убытков. Получается, что в течение всего года верхнему квартилю “самых медленных” требуется на ту же самую работу более чем на месяц больше по сравнению с теми, кто справляется быстро. Больше чем месяц можно было бы потратить на более полезные стратегические инициативы.
Когда организация занимается полноценным прогнозированием ежемесячно или ежеквартально, необходимо, чтобы прогноз был надежным и при этом быстрым. Руководителям подразделений и руководителям высшего звена необходимо “переработать” всю эту информацию в ожидаемые операционные прибыли и убытки, ведь только так можно скорректировать курс компании, пока еще можно. Если на прогнозирование уходит слишком много времени, можно не успеть уйти с курса, ведущего прямиком в бурю.
16 и более дней на составление прогноза – это слишком много; высока вероятность, что процессы в такой организации слабо автоматизированы и сильно зависят от ручной рутинной работы, а это в конечном итоге отражается и в итоговых показателях.
Помимо слабой автоматизации временная задержка может объясняться еще и весьма большим присутствием фактора угадывания, когда разные люди вносят в процесс множество субъективных данных. Помимо чисто временных затрат такие суждения (совсем обойтись без которых, наверное, невозможно) означают менее точные прогнозы, потому что так очень легко проглядеть ключевые драйверы финансовых результатов.
Многие компании просто не могут вырваться из своих субъективных прогнозов: они регулярно опрашивают своих менеджеров по продажам, сколько, по мнению тех, будет продано в этом месяце. Однако и сами продавцы - тоже люди, и они тоже хотят выглядеть лучше в глазах своих боссов, а потому склонны недооценивать прогнозы, чтобы потом все смотрелось как перевыполнение плана. Если такая ситуация повторяется по продажам раз за разом, то и финансовые команды, и операционные департаменты начинают со временем завышать свои прогнозы, чтобы не приходилось в авральном режиме в конце каждого периода дообрабатывать продажи, которые выпали из прогноза. Таким образом, эта игра в “угадайку” снижает прозрачность и делает компанию уязвимой перед конкурентами.
Более умные компании научились отслеживать, что происходит с продажами, на основе контрактов и средней продолжительности отношений с клиентами. Также они отслеживают, каким образом маркетинговые инициативы постепенно ведут к приходу новых клиентов; они изучили процесс продаж внимательно и уже знают, сколько времени может пройти между демонстрацией продукта и появлением заинтересованного покупателя, который просит на ознакомление пробник.
Могут потребоваться недели на создание бизнес-алгоритма для финансового прогнозирования, но благодаря ему CFO смогут узнать свой бизнес намного лучше. Начинать отслеживать, что происходит, нужно с продаж, маркетинга и других основных направлений бизнеса. Необходимо определить, что заставляет продажи “схлопываться”, а что, напротив, дает им развитие. Эти ключевые драйверы нужно определять на более ранних стадиях продаж, чтобы иметь возможность отслеживать поведение покупателей, а продажи – прогнозировать с более протяженным временным горизонтом.
Качественное прогнозирование и быстрое прогнозирование – вещи зачастую связанные. Те, кто умеет делать это быстро, почти наверняка создает себе преимущество на доступных технологиях, а значит – умеет справляться и с мини-прогнозами по требованию. Они отслеживают ключевые драйверы и оперируют алгоритмами, которые позволяют им сделать прогноз практически в любое время по запросу. Они оперируют ключевыми индикаторами прогнозирования. Кто-то может подумать, что под такую систему потребуются еще большие временные затраты, но как только организация научится отслеживать нужные индикаторы и смотреть на правильный набор данных, с автоматизацией потенциал аналитики раскроется во всей своей красе.
Другие материалы этого автора:
- Время обучения сотрудников: на что стоит обратить внимание (17/09/2018)
- Еще один важный показатель: количество отклоненных вариантов бюджета (07/08/2018)
- Еще один важный индикатор: несобранные долги (19/07/2018)
- Важный показатель: срок погашения дебиторской задолженности (08/06/2018)
- “Время закрытия” – еще один полезный KPI (19/03/2018)