Когда система управление рисками предприятия становится стратегической

Стратегическое управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 18 апреля 2016

Переместив ERM на качественно новый, стратегический уровень, финансовые директора способны создать дополнительную стоимость для своих компаний

Авторы: Джон Бугалла (John Bugalla), управляющий директор ermInsights; Эмануэль Лауриа (Emanuel Lauria), управляющий директор Risk Strategy Dynamics, LLC

Источник: CFO


Представьте себе такой сценарий. Допустим, ваша компания под руководством внешнего аудитора несколько лет назад внедрила у себя программу управления рисками (enterprise risk management - ERM). Внедрение шло медленнее, чем вы ожидали, поскольку ваши операционные менеджеры восприняли ее скорее как еще одно упражнение на комплайенс. Будучи финансовым директором, вы задались вопросом ее общей стоимости и целесообразности дальнейшего вложения ресурсов в это направление. К счастью, существует усовершенствование ERM, способное оказать существенное положительное влияние на будущие финансовые результаты. Оно носит название “стратегическое управление рисками” - strategic risk management (SRM).

В чем разница между этими двумя процессами? Если в теории, SRM – это развитие ERM, системы, которая, в свою очередь, основывается на традиционных методах управления рисками по отдельным департаментам, покупке страхования и расходах на минимизацию потерь. Что важнее, система ERM не только вводит основы минимизации исключительно негативного потенциала фактора риска целостным и совершенным образом, но также позволяет компаниям начать задумываться над созданием дополнительной стоимости через управление рисками.

Как только компания достигнет требуемого уровня опыта и продолжительности проведения ERM, ее финансовые директоры и другие члены управляющего состава могут уже воспринимать эту систему в качестве основы более стратегического подхода к риск-менеджменту. Согласно определению профессионального сообщества Risk and Insurance Management Society (RIMS), SRM представляет собой “деловую дисциплину, которая стимулирует обсуждения и действия в отношении неопределенностей и неохваченных возможностей, влияющих на организационную стратегию и реализацию этой стратегии”.

На практике это означает, что SRM – критическое связующее звено между вашей программой ERM и стратегической функцией компании. Это дисциплина, которая регистрирует положительное и отрицательное влияние на стоимость организации (выручку, потоки наличности, капитал, репутацию, конкурентную позицию), возникающее из динамических изменений делового окружения – поясняют эксперты из RIMS.

Чем оно точно не является, так это дополнительными аудитом или мероприятиями по корпоративному управлению. Такие мероприятия вписываются в границы традиционной программы ERM, не SRM. Подумайте о ней так: система SRM спроектирована таким образом, чтобы обеспечивать стратегическое принятие решений и стратегическое планирование до конкретных действий. Следовательно, она добавляет потенциальной стоимости финансовым результатам. Она точно не включает в себя деятельности по минимизации рисков post factum, на основе уже принятых решений и с учетом уже запущенных проектов.

Волне естественно предположить, что старший управляющий персонал всех компаний волнует усиление конкурентных преимуществ своего работодателя на рынке, для чего они выбирают наилучшие стратегические возможности и эффективно внедряют стратегии. SRM – это важная, можно сказать, интегральная роль, которую приходится играть в каждой из этих критических областей, полноценно выдвигая полученный в ERM опыт на передовую бизнеса.


Рискованное решение

Однако многие компании – даже те, которые добились успехов с внедрением ERM - недостаточно хорошо подготовлены для того, чтобы эволюционировать в SRM. Могут существовать структурные барьеры, создавая разрыв между управлением ERM и внедрением стратегии SRM. Во многих случаях правильная реализация SRM потребует рискованных действий по репозиционированию риск-менеджмента из его традиционной сферы (юридической, комплайенса или аудита) в сферу финансово-стратегического планирования.

В конце концов, принять такое решение будет необходимо, чтобы SRM – заметим, в нужное по ходу цикла стратегического бизнес-планирования время – оказала свое влияние, чтобы были согласованы между собой цели и действия, и чтобы в конечном итоге раскрыла себя эта положительная составляющая риска, которая ранее в расчет не бралась.

Как вариант, могут быть сложности, связанные с ограничением возможностей или ресурсов. Это потребует тщательно продуманных инвестиций, чтобы добиться продуктивного перехода от риск-менеджмента к стратегии. Далее, ключевую роль может сыграть и корпоративная культура: заданная на самом верху установка должна быть ясной и четкой в отношении нового способа работы, предполагающего, что управление рисками и реализация стратегий теперь идут рука-об-руку.

Если вы задумываетесь (или только еще хотите задуматься) над тем, не является ли SRM правильным решением для вашей организации – а статистика показывает, что все больше крупных компаний двигается как раз в этом направлении – рекомендуем начинать с “пяти С” системы SRM:

  • Правильное Ситуативное расположение риск-менеджмента: осознайте потребность прочной взаимосвязи корпоративной стратегии и SRM
  • Использование Составляющей риск-менеджмента в полной мере: примите как должное и используйте двойную природу управления рисками, поскольку это позволит вам не только контролировать негативное влияние рисков, но и воспользоваться положительной их стороной
  • Смещение структуры управления рисками: станьте лидерами позиционирования ERM – и, в свою очередь, SRM – наиболее выгодным способом с учетом структуры вашей компании
  • Спонсирование реализации эффективного процесса управления рисками: убедитесь, что взаимодействие с вашим исполнительным директором и советом директоров на месте, работает через устойчивые каналы информационного обмена, которыми своевременно поступает информация
  • В полной мере используйте новые Способности управления рисками: применяйте SRM-методы и техники для улучшения принятий решений и, принимая на себя большие риски, позволяйте своему бизнесу развиваться. Решения принимаются на основе расчета агрегированной склонности к риску.

Древний китайский философ Сунь-цзи когда-то сказал: “Каждая битва выигрывается перед ее началом”. В непрекращающемся сражении за конкурентное преимущество SRM может стать для вас тем оружием, которое позволит победить.

Теги: управление рисками  enterprise risk management  ERM  стратегическое управление рисками  strategic risk management  SRM  создание стоимости  риск-менеджмент  стратегическая функция  стратегическое принятие решений  стратегическое планирование  конкурентные