Комплайенс и закупки – совместная эволюция?

Стратегическое управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 5 октября 2016

Снижение рисков, налаживание бизнес-операций, экономия издержек – все это общие задачи для всех компаний, публичных и частных. Однако никакие другие два департамента не приспособлены для их реализации при условии тесного сотрудничества так хорошо, как комплайенс и закупки.

На протяжении последнего десятилетия многие, особенно крупные компании значительным образом модернизировали свои закупочные функции. Теперь это не просто транзакционная бизнес-функция (то есть закупка товаров по наименьшей, насколько это возможно, цене) – теперь подразделение приобрело дополнительное значение в качестве гибкого партнера по отношению к департаменту комплайенса. Что же это за отношения такие?

Характер и степень этих отношений будут отличаться от одной компании к другой. Если речь идет об организациях, которые в не очень значительной степени вовлечены в продажу сильно регулируемых товаров и услуг (например, продают офисные комплектующие), то в их случае “перехлест” закупок и комплаейнса будет несущественным. Если же речь идет о более регулируемом профиле бизнеса (фармацевтика, например), то здесь уже комплаейнс будет оказывать большую помощь закупкам в приобретении продукта у поставщика и понимании всех ассоциированных с этим регулятивных требований.

Начать следует с того, что комплаейнс сам должен иметь очень четкое представление о бизнесе и работе закупочной функции как части его – отмечает Мэтт Брод (Matt Broad), старший вице-президент, главный юристконсульт и корпоративный секретарь в Darden Restaurants. Только в этом случае комплайенс может полноценно интегрироваться в процесс закупок. В отношении своей организации он говорит следующее: “Одна из самых важных областей комплайенса, которой мы уделяем внимание – это безопасность еды и ее качество”.

В ресторанах Darden команда контроля качества предоставляет экспертизу с позиции непосредственно безопасности продуктов и их качества, в то время как комплайенс участвует в этом с точки зрения требований регулирования, а вместе они работают над разработкой стандартов безопасности и качества, их внедрением и постоянным тестированием. “На постоянной основе мы информируем закупки о наших ожиданиях, с тем чтобы те могли осуществить фактический отбор продуктов способом, отвечающим всем ожиданиям компании относительно качества и требований”.

Или взять для примера электронику: эта индустрия также может получить преимущества от более тесного слияния функций комплайенса и закупок. Intel, например, утверждает в отношении себя именно это – делится опытом старший менеджер по комплайенсу Джо Леви (Jo Levy). “Глава нашего департамента закупок возглавляет у нас комитет по этике и комплайенсу - ethics and compliance oversight committee (ECOC) - в течение уже многих лет” – говорит она.

Кроме главы комплайенса в комитете ECOC компании Intel также значатся представители высшего управленческого состава других департаментов. Отчитывается комитет непосредственно перед аудиторской комиссией совета директоров. Сопредседательствует в нем глава внутреннего аудита, а основную задачу, со слов Джо Леви, можно неформально определить следующим образом: “Обеспечить, чтобы мы во всей компании были взаимосвязаны с точки зрения политики и процессов, а также и с философской точки зрения”.

По многим аспектам закупки в Intel представляют собой своего рода исполнительный инструмент для политик и директив комплайенса – добавляет она. Например, антикоррупционная политика – одна из областей, где два департамента реализуют тесное сотрудничество. В частности, здесь идет проверка третьих сторон, их аудит и мониторинг, согласование контрактных условий, обучение партнеров. Отдел закупок занимается отслеживанием таких вопросов как финансовая стабильность третьих сторон и трудовые условия у них, а комплайенс – антикоррупционных вопросов и случаев нарушения законодательства.

Более того, Intel является добровольным участником Electronic Industry Citizen Coalition (EICC) Code of Conduct - Кодекса этики Коалиции за социальную ответственность электронной промышленности, который оговаривает строгие стандарты обеспечения безопасности и надежности работы цепочек поставок в электронной индустрии. В этой области департаменты комплайенса и закупок Intel также тесно сотрудничают.

Крупный немецкий производитель промышленного оборудования Bilfinger тоже подчеркивает ту дополнительную стоимость, что создается в результате взаимодействия комплайенса и закупок: “Компании, работающие со многими разнообразными поставщиками, субподрядчиками и поставщиками услуг, которые работают на всех рынках закупок, сталкиваются с большим многообразием правил и задач, а равным образом и с большой общей сложностью, когда речь заходит об управлении поставками. Чтобы эффективно справляться с потенциальными рисками, которые могут возникнуть на протяжении цепочки создания стоимости, наше подразделение закупок работает рука-об-руку с нашей структурой комплайенса”.

Координация с комплайенсом позволяет подразделению закупок с упреждением идентифицировать риски и последовательно управлять ими. “Соответственно, очень важно, чтобы мы внимательно отслеживали нашу цепочку поставщиков” – продолжают представители Bilfinger. – “Только так мы можем быть уверенными в том, что избежим возможных проблем – таких как двусмысленные контрактные формулировки, неэтичное поведение или же нарушение законодательства”.

Вот как это все работает в Bilfinger.

Компании, работающие со многими разнообразными поставщиками, субподрядчиками и поставщиками услуг, которые работают на всех рынках закупок, сталкиваются с большим многообразием правил и задач, а равным образом и с большой общей сложностью, когда речь заходит об управлении поставками. Чтобы эффективно справляться с потенциальными рисками, которые могут возникнуть на протяжении цепочки создания стоимости, наше подразделение закупок работает рука-об-руку с нашей структурой комплайенса.

Следовательно, обеспечение строгого соответствия руководству комплайенса, которое было введено для закупок, является одним из наивысших приоритетов. В конце концов, сделки нашего бизнеса с поставщиками могут породить множество связанных с обязательствами рисков. Их необходимо как можно раньше идентифицировать, и им нужно противодействовать подходящим для этого образом, дабы предотвратить финансовый и/или репутациионный ущерб для Bilfinger SE. Соответственно, очень важно, чтобы мы внимательно отслеживали нашу цепочку поставщиков. Только так мы можем быть уверенным в том, что избежим возможных проблем – таких как двусмысленные контрактные формулировки, неэтичное поведение или же нарушение законодательства (например, антитрастовых положений).

Прозрачность – ключ ко всему

Необходимость работать на глобальных рынках закупок придает критическую важность тому, чтобы деятельность закупок в этой области основывалась на прозрачных процессах. Следовательно, мы не просто полагаемся на нашу управленческую систему комплайенса, но также делаем большое дело, следуя всем действующим руководствам и политикам в отношении закупок, целостности и сделок с третьими сторонами. Вот как мы минимизируем потенциальные риски, в то же время обеспечивая, чтобы наши закупки были настолько эффективными, насколько это возможно.

Источник: Bilfinger

Налаживания тесной взаимосвязи

Традиционно самым большим препятствием на пути функционального слияния комплайеса и закупок является самовольное заключение сделок исполнительными лицами с третьими сторонами без полноценного принятия во внимания всех аспектов комплайенса, что особенно верно в случае рисковых развивающихся рынков.

“Что мы уже поняли, так это то, что только когда мы работаем вместе, мы способны идентифицировать все сложности и задачи” – отмечает Джо Леви из Intel. Если команды комплайенса и закупок работают с третьими сторонами вместе, это позволяет компании сделать оптимальный выбор в отношении третьей стороны и избежать поспешных решений.

Четко определенные деловые задачи – еще один способ налаживания связей. “Одна из причин, почему закупки иногда сталкиваются с трудностями в том, чтобы стать доверенным деловым партнером, или даже стратегическим деловым партером, заключается в том, что они теряют из поля зрения более широкие бизнес-цели или результаты, которые должны обеспечивать” – говорит Пол Берч (Paul Birch), вице-президент бизнес-процессинговой и сервисной компании Genpact. – “Если эти ожидания четко ясны, это сделает закупки более полезными, поскольку они смогут соотнести то, что они делают, с потребностями бизнеса в более широком смысле”.

То же самое верно и для комплайенса. “Функция комплайенса и функция закупок должны общаться друг с другом, чтобы понимать, какие бизнес-цели они пытаются достичь, какова роль каждой из них в этом, и где у них присутствует эффективная синергия” – говорит Берч. Например, как они могут объединить усилия ради того, чтобы применялась правильная политика и осуществлялся правильный ее мониторинг? “Все сводится к тому, чтобы быть полезным и соответствовать целям бизнеса”.

Централизованно или децентрализованно?

Хотя прочное связывание комплайенса и закупок начинается с формирования отношений, это имеет продолжение в процессах и процедурах. Многие крупные международные компании, работающие в самых разных отраслях промышленности, имеющие широкий географический разброс бизнес-подразделений, выбирают централизованный подход к закупкам. Политики и процедуры разрабатываются и исполняются на уровне центральной организации и далее распространяются на различные регионы или бизнес-подразделения.

Одной из главных причин для централизации является получение большей прозрачности и контроля над расходами, процессами и рисками на уровне всей организации в целом. Централизация делает возможной более строгую координацию действий между комплайенсом и закупками при работе с более сложными договорами.

Стратегический отбор помогает существенным образом сократить огромный список третьих сторон до приемлемых для работы цифр – “поскольку вы находите наилучший способ сконцентрировать эти расходы”, говорит Майк Хейлс (Mike Hales), партнер управленческо-консалтинговой компании A.T. Kearney. Формирование долгосрочных отношений с меньшим числом поставщиков помогает экономии издержек, поскольку компании получают доступ к скидкам на объем закупок и централизованные контакты со своими ключевыми поставщиками.

Еще одним преимуществом централизации является то, что закупки и комплайенс в этом случае работают рука-об-руки над упредительным устранением наиболее рисковых поставщиков. “Есть много возможностей интегрировать комплайенс и факторы риска и сделать их более очевидными и упорядоченными, если при этом закупки централизованы” – сказал один из исполнительных лиц в отделе комплайенса крупного международного ритейлера, чье имя не раскрывается.

Если компания достаточно крупная и с достаточно долгой историей, закупки должны реализовываться через центральную платформу. По сути дела, здесь централизованный процесс закупок служит стимулом для комплайенса придерживаться большей осторожности в отношениях с третьими сторонами – сказал представитель ритейловой группы. Компания сейчас находится в процессе расширения своей системы оплаты, которая, по утверждениям ее представителя, позволит им консолидировать контакты и расходы, лучше оценивать с точки зрения рисков, не слишком ли они зависимы от того или иного поставщика продукта, имеющего критическую важность для их торговых точек, или же от технологии, ключевой для их сегодняшней стратегии электронной коммерции. “Таким образом, это позволяет управлять рисками просто за счет большей прозрачности в противовес дизагрегированной модели”.

Кроме того, компания также работает над централизованным управлением исходными характеристиками поставщиков. “Это критически важно, потому что исходные характеристики – это то, что лежит в основе транзакций по закупкам”. Поставщиков подвергают фильтрации, проверкам на их историю либо же на наличие любых санкций, которые они могут иметь.

Глобализированный поход к взаимной интеграции комплайенса и закупок позволит компании чувствовать себя комфортнее в любом регионе, зная, что вне зависимости от региона она должна выполнять одни и те же требования комплайенса к закупкам, и что эти требования адекватно взвешиваются с учетом местного риска. “Потому что если это не так, мы, по крайней мере, можем осознанно это подкорректировать без непредвиденного предоставления автономии регионам”.

Корректировки могут потребоваться в результате запаздывания решений по комплайенсу от головной структуры. Своевременность принятия решений в компании будет зависеть от ее размера и типа. “Системы не должны быть слишком сложными или даже дорогими” – отмечает Джин Кларк (Jean Clarke), президент направления стратегических услуг в Periscope Holdings, поставщика программных решений для организаций публичного и частного сектора.

В основе своей эффективные закупки – это качественное управление цепочкой поставок. “Если отсутствует инструмент, это может повлиять на некоторые решения в отношении политики и процессов, которые принимает менеджер по закупкам” – говорит Кларк. – “Какие типы процессов вы хотите внедрить, чтобы иметь нужную прозрачность?”

Так постепенно мы приходим ко второму важному замечанию: централизованные закупки - с или без специальной системы поддержки для них – не для всех компаний. Один размер всем не подходит.

Модель децентрализованных закупок характеризуется локальным выполнением закупочных функций бизнес подразделениями, и она имеет больше смысла в том случае, если компания работает лишь на местных рынках, в случае если имеет место жесткая географическая специализация. В таких условиях децентрализованная модель дает каждой региональной команде гибкость в работе с местными стейкхолдерами и поставщиками, имеющими свои собственные представления. В принципе, даже в международных компаниях могут быть для этого исключения, и не все процессы необходимо централизировать, на что намекает Джо Леви из Intel, говоря, что приоритетным для них является обеспечение подотчетности бизнес-подразделения относительно его деловой активности.

Однако с децентрализованными закупками даже еще большее значение имеет возможность для главных менеджеров по закупкам реализовывать бизнес-стратегии и полномочия наказывать или даже устранять тех, кто не желает подчиняться такому контролю.

По мере того как компании становятся все более глобализированными и автоматизированными, цепочки поставок будут приобретать все большее значение, что для компаний означает как риски, так и новые возможности. И хотя ключевые меры мониторинга и управления связанными с третьими сторонами рисками останутся теми же, изменится природа этих рисков. Чем сильнее комплайенс и закупки эволюционируют вместе с этими изменениям, тем сильнее эволюционирует и сама компания.

По материалам: Compliance Week

Теги: комплайенс  закупки  департамент комплайенса  закупочная функция  процесс закупок  контроль качества  антикоррупционная политика  отдел закупок  Electronic Industry Citizen Coalition (EICC) Code of Conduct  Кодекс этики Коалиции за социальную ответственно