Автор: David McCann, зам. Главного редактора CFO
По материалам: CFO
“Отдайте свою прибыль на благотворительность!” – пожалуй, от такого предложение многие гендиректора компаний поперхнутся своим утренним кофе, однако, по крайней мере, некоторые их западные коллеги одобрительно покачают головой. Возможно ли такое? Давайте посмотрим.
Итак, вот вам идея управления компанией: не пытайтесь максимизировать прибыли, пусть даже в долгосрочном периоде. Не нужно максимизировать и показатель EPS – доход для акционеров. В общем и целом, какую бы прибыль вы не получили, если она не инвестируется в саму компанию, она вам не нужна – потратьте ее на благотворительность!
В частности, именно это предлагает делать компания Curriculum Associates (сто миллионов долларов балансовой стоимости, между прочим). Назовем эту модель “моделью какой-то условной прибыли”.
Роб Уолдрон
То, что предлагается в предыдущем абзаце - само по себе странно, на первый взгляд. И как бы этого было мало, оказывается, что ее сегодняшний исполнительный директор Роб Уолдрон (Rob Waldron) работает по 20-летнему трудовому договору. Согласно договору у него есть доля владения в компании, которая не станет полностью его до истечения этого 20-летнего срока - то есть аж в 2029 году. Если он надумает уйти пораньше, то потеряет все.
Уолдрон согласился на этот мега-продолжительный трудовой контракт в 2009 году, и на работу его принял владелец компании Curriculum, долгое время занимавший пост исполнительного директора. Фрэнк Фергюсон (Frank Ferguson) после 40 лет пребывания во главе бизнеса согласился, наконец, покинуть свой пост. Конкуренты предлагали выкупить бизнес, но Фергюсон был непоколебим. Независимость его детища стала его одержимостью. По словам Уолдрона, Фергюсон хотел быть уверенным, что главные цели бизнеса и все его наследие останутся прежними и после его ухода
“Когда-то я управлял коммерческой компанией, у которой были свои инвесторы” – рассказывает Уолдрон, - “и весь мой профессиональный опыт сводился к дневным разговорам о том, как построить великую компанию, а в ночи мы размышляли о том, как бы примкнуть к тому, кто предложит больше всех”.
Тогда для чего ограничивать себя, подписывая 20-летний контракт? Уолдрон говорит, что он просто относится к своей работе с особой страстью и старается обеспечить перемены к лучшему, создавая проработанные продукты и “улучшая учебные классы для учителей и студентов” (это направление их деятельности). Свою сделку он рассматривает как выгодную для компании, ее акционеров и его собственной лидерской позиции. Во главе организации, на чьих плечах лежит забота об учителях и учениках, этот трудовой договор со всеми долгосрочными перспективами требует от Уолдрона принятия решений, которые наилучшим образом отвечают основной миссии и устраняют соблазн погнаться за краткосрочными выгодами.
Фрэнк Фергюсон
Одной из первых самых больших задач для Уолдрона стало изменение структуры владения организации, чтобы, с одной стороны, решить налоговые проблемы, а с другой – сохранить независимость организации, которой так дорожил и все еще дорожит предыдущий владелец. В тот момент Curriculum была корпорацией того типа, представителей которой в американской практике называют S corporation.
Что такое S corporation? Это компания закрытого типа (чьи акции принадлежат одному или нескольким лицам и не могут обращаться на открытом рынке), которая в целях налогообложения имеет право и принимает решение следовать подразделу S первой главы Налогового кодекса США. Если не вдаваться в подробности, то можно отметить, что S-корпорации не платят федеральных налогов на прибыль. Вместо этого прибыли или убытки компании делятся и распределяются между акционерами, после чего те обязаны раскрыть уже в своей индивидуальной налоговой отчетности прибыли или убытки.
Итак, в те времена, когда Фергюсон готовился уйти в отставку, он был едва ли не единственным мажоритарным акционером. Если бы ситуация не изменилась, то в случае его смерти принадлежащую ему долю в компании переоценили бы, а муниципальные власти штата Массачусетс (где она расположена) и федеральные налоговые службы получили бы половину от этой стоимости. Распорядителю, кем бы он ни был, вероятно, пришлось бы продать компанию, чтобы расплатиться по налогам.
Однако уже совместными усилиями Уолдрон и Фергюсон проанализировали возможные варианты, в том числе и такие как, например, сознательный переход в категорию некоммерческих организаций или внедрение плана приобретения акций сотрудниками компании.
Что такое план приобретения акций сотрудниками - employee stock ownership plan? Это программа, дающая сотрудникам компании право на владение долей в своей организации, причем зачастую бесплатно. Однако в рамках таких схем акции компании становятся вознаграждением сотрудников за определенный объем выполненной работы. Обычно акции находятся в доверительном управлении (т.е. не на руках у сотрудников), пока те не примут решения об отставке. После увольнения сотрудника они продаются.
Очевидный вариант казался довольно простым: преобразоваться в общество с ограниченной ответственностью.
В американской практике понимание обществ с ограниченной ответственностью (limited liability corporation - LLC) может отличаться от российского. Это разновидность частных компаний с ограниченной ответственностью. Бизнес-структура совмещает в себе описанную чуть выше форму налогообложения (когда уплата налогов переходит на индивидуальную основу к акционерам, получающим прибыль или несущим убытки). Несмотря на название, это не корпорация, но юридическая форма бизнеса, предоставляющая ограниченную ответственность своим владельцам в нескольких юрисдикциях. Организовывать LLC для получения прибыли не стоит. В отдельных штатах, где род деятельности предполагает оказание услуг, требующих официальной лицензии (например, юридические или медицинские услуги), вместо LLC разращено создавать схожую по структуре PLLC (от “Professional”).
Но у Фергюсона было несколько иное видение. Он был активным приверженцем идей Мартина Селингмана (Martin Seligman) – американского психолога, основоположника позитивной психологии и одного из авторов теории выученной беспомощности (согласно которой человек пассивен и не предпринимает попыток к улучшению своего состояния, т.е. не избегает негативных импульсов и не стремится получить позитивные вследствие проваленных ранее попыток повлиять на негативную среду; очень характеризует, по нашему мнению, состояние некоторых современных обществ, и не будем уточнять, каких именно - и так понятно). Так вот, этот Мартин Селингман очень много писал о природе счастья, и, по его мнению, делиться с другими представляет собой чуть ли не величайшее удовольствие в жизни индивида. Таким образом, эта же цель стояла и перед Фергюсоном.
Что это значит с позиции их решений в отношении бизнеса? Уолдрон и Фергюссон сформировали благотворительный фонд по форме 501(c)(3), официально – с 1 января 2010 года.
Что такое организация 501(c) в целом и 501(c)(3) в частности? Согласно американскому налоговому законодательству, таким образом обозначаются некоммерческие структуры, которым положены различного рода исключения по уплате налогов. В частности, § 501(c) американского Налогового кодекса (глава 1, подраздел F…и так далее) оговаривает 29 различных типов организаций, на которые распространяются исключения по уплате федеральных налогов на доходы. Заявленный в предыдущем абзаце тип 501(c)(3) – пожалуй, самый распространенный. Здесь говорится, что организацию освобождают от уплаты налогов, если ее деятельность посвящена одному из следующих направлений: благотворительность, религия, образование, наука, организация спортивных состязаний и так далее. В случае с нашей компанией это сфера образования – и благотворительность, само собой.
Реализация этой идеи потребовала, чтобы Фергюсон пожертвовал свою долю капитала в новообразованный благотворительный фонд, который впоследствии и стал новым мажоритарным владельцем. В качестве LLC (партнерства) компания по-прежнему могла осуществлять распределение прибыли среди своих партнеров, среди которых теперь значился и Рон Уолдрон. Попечители (изначально – Фергюсон и привлеченный со стороны независимый юрист) принимали решение, каким благотворительным организациям жертвовать деньги. В случае смерти Фергюсона (все-таки человек уже в возрасте) Уолдрон станет новым попечителем на пару с независимым привлеченным юристом.
Полностью этот план пока еще не удалось реализовать, поскольку это зависит от двух событий. Первый – это получение частного распоряжение из налоговой службы IRS, официально дающей свое “добро”. Сегодня на дворе 2015 год. Не в последнюю очередь такая задержка определяется личными предпочтениями Фергюсона, который всегда руководствовался принципом “тише едешь – дальше будешь”. Фактическая подача заявление в IRS имела место лишь в 2013 году – пояснят Уолдрон – однако положительного решения они теперь ожидают совсем скоро.
Второе ключевое требования для Curriculum – это накопление достаточного капитала для того, чтобы начать распределение его в пользу трастового фонда. На протяжении последних трех лет компания увеличила свою выручку в три раза благодаря возросшему спросу на ее новые образовательные материалы, и сегодня все до единой прибыли реинвестируются в продолжение роста. Согласно ожиданиям, компания сможет начать свою благотворительную деятельность не позднее 2017 года – прогнозирует Уолдрон.
До своего 40-летнего президентства в Curriculum Френк Фергюсон был президентом Bose Corp. - с 1969 по 1975 гг. Возможно, простое совпадение, возможно, что знак, но именно Bose в 2011 году также стала чем-то вроде благотворительной структуры, после того как пожертвовала большую часть своих акций (без права голоса) Массачусетскому Технологическому Институту – тому самому, где ее основатель, некто Амар Босе (Amar Bose), когда-то получил сначала бакалавра, а потом и докторскую степень, и где он преподавал в течение 45 лет, даже когда уже стоял во главе компании. Каждый год Bose Corp. осуществляет дивидендные выплаты своим акционерам – менеджерам компании, разумеется, а также и Массачусетскому Технологическому Институту, причем, поскольку последний владеет большинством акций, большая часть дивидендов ему и уходит.
Согласно заверениям Уолдрона, Bose и Curriculum работали над своими благотворительными инициативами независимо и приблизительно в одно и то ж время. Однако и Амар Босе, и Френк Фергюсон никогда не оспаривали того факта, что краткосрочная ориентация на интересы Уолл-Стрит не должна определять интересов ориентированной на разработки компании.
“Никогда Френк, будучи главой компании, не ставил на первое место получение максимальной прибыли” – говорит Уолдрон. – “Он всегда полностью отдавался долгосрочному восприятию успеха исследовательской компании, и эта вот “модель какой-то условной прибыли” подходила наилучшим образом, сочетая в себе миссию ориентации на некоммерческом направлении с предпринимательской атмосферой типичного коммерческого предприятия. В моем контракте нет ни слова о том, что я должен максимизировать прибыли или доход для акционеров. В то же время я знаю, что если я этого делать не буду, мы просто не выживем”.
Однако и простого менталитета “какой-то условной прибыли”, по его словам, может уже быть достаточно для того, чтобы максимизировать результат. “Многие, многие люди сегодня хотят работать в компаниях, которые придерживаются этики поведения и одновременно успешны, но вместе с тем не думают о деньгах все время. Вот почему мы не ощущаем недостатка в хороших людях” – отмечает Рон Уолдрон. – “Получить работу у нас непросто, однако процент принятия на работу на размещенные нами вакансии составляет 96%. Я могу им заявить, что мы будем “условно прибыльными”, но в то же время пользоваться всеми преимуществами своего места не собираюсь, как и не собираюсь уходить”.
А это – он продолжает – означает, что их сотрудники должны концентрироваться на своей работе, а не на презентациях в PowerPoint для потенциальных инвесторов относительно того, чем мы будем заниматься в этом квартале, чтобы отбить их деньги. И у сотрудников также нет причин бояться, что их компанию купят, или что половину из них уволят, или что вдруг уйдет эта атмосфера компании среднего звена, если вдруг придет кто-то с иным восприятием финансового менеджмента.
В США после упадка в 2008-2010 годах издательская индустрия теперь уже не того размера, что была до кризиса. Однако Curriculum, отмечает Уолдрон, увеличила на свои прибыли с $26 миллионов в 2008 году до (ожидаемых) $130 миллионов в 2015.
“Выходит, именно в нашей компании, с самым долгосрочным позиционированием и без краткосрочных интересов, именно краткосрочные результаты оказались лучшими. Я отнюдь не утверждаю, что компании, максимизирующие доход для акционеров - плохие игроки. Я просто хочу сказать, что это далеко не единственный способ управления предприятием”.