Автор оригинальной статьи: Тодд Макэллатон (Todd McElhatton), финансовый директор Zuora, экс-CFO SAP North America
По материалам: CFO
Распространенная сегодня бизнес-модель “Программное обеспечение как услуга” (Software as a Service, “SaaS”) для многих звучит почти синонимом стандартной подписки. По сути, так оно и есть, только важно иметь в виду существенные нюансы, определяющие итоговую выручку и темпы роста.С подпиской на услуги речь идет не о приобретении определенного продукта, а о вступлении в долгосрочные отношения с поставщиком услуг, обеспечиваемых данным продуктом. Если это простейший вариант подписки, то с точки зрения финансовых руководителей он очень привлекателен в плане прогнозирования денежных потоков, поскольку, в отличие от периодических платежей, здесь все более очевидно.
В то же время самим клиентам выгоднее второй вариант, потому что он дает больше гибкости в планировании расходов. Новообразованные организации, выбирающие для себя “SaaS” в качестве бизнес-модели, часто выбирают вариант с простейшей подпиской для быстрого старта в условиях стабильных доходов, однако в более долгосрочной перспективе задачей для таких организаций становится обеспечение устойчивости роста и недопущение массового ухода клиентов.
- См. также по этой теме: Периодические доходы как новый класс активов и новая модель финансирования (20/04/2021)
Общая идея в том, что и клиенты, и компании все более предпочитают платить ровно за то, что они реально используют. Согласно результатам опроса Flexera этого года, в среднем компании теряют 30% своих бюджетов на IT-расходах. Немудрено, что после таких цифр они задумываются, какой смысл платить по “плоской” шкале и не использовать то, что получают, поскольку им это не нужно. Лучше уж заплатить реально за то, что идет в дело, не так ли?
Так в рамках “SaaS” появляется вторая разновидность модели оплаты – “pay-as-you-go”, “оплата по факту использования”, дающая больше гибкости в плане добавления новых услуг по мере возникновения надобности, либо же наоборот – отказа от тех услуг, которые более не нужны. Модель выгодна не только клиентам, но и самим компаниям, поскольку:
- Она помогает отследить текущий спрос на различные виды услуг,
- Это превосходный инструмент “апселлинга” – побуждения клиентов к приобретению новых услуг.
Тонкости ценообразования
Эффективная монетизация услуг SaaS-компаний предполагает три вещи:- Выбор подходящего показателя для оценки,
- Выбор модели оплаты за услуги,
- Выбор правильного соотношения фиксированных периодических платежей и оплаты по факту использования, которое максимизирует доходы.
Подходящий показатель
Каким может быть подходящий показатель в бизнес-модели “SaaS”? Очень многие компании здесь по умолчанию смотрят на число своих пользователей, и такое решение на старте целиком логично. Однако по мере роста компании начинают изучать возможности и обнаруживают, что правильный показатель должен как-то зависеть от конкретной услуги. То есть, помимо простого “подсчета голов”, нужно также научиться оценивать объемы использованных данных и общее количество результативных событий (например, число минут в режиме видеоконференции, общее количество сеансов видеосвязи за месяц и многие другие примеры).Модели оплаты
Со вторым вариантом оплаты по факту использования, “pay-as-you-go”, тоже есть различные вариации, и каждая найдет отзыв у своей категории клиентов:“Поштучное” (“pay-per-unit”) ценообразование. Понятно, что слово “штука” не стоит воспринимать буквально – это может быть заказ, сессия, объем места для хранения данных и так далее. Идеально для изучения текущих запросов клиентов, но хуже подходит для крупных пользователей и, вероятно, слишком громоздко для клиентов, способных точно спрогнозировать свое будущее потребление услуг.
“Превышение лимита” (“Overage”). С этим вариантом клиенты получают сразу определенный объем услуг – например, некое число гигабайтов облачного пространства для хранения информации. За него идет фиксированная оплата. А вот если в течение определенного периода клиент выходит за верхний предел, ему или ей начинают выставлять счет уже исходя из объема превышения. В идеальном варианте служба по работе с клиентами фиксирует, когда превышение лимита происходит слишком часто, и предлагает таким клиентам расширить доступ/провести апгрейд и так далее, что есть примером уже упомянутого выше “апселлинга”.
“За объем”. Взимание платы берется вперед за определенный объем заказываемых клиентом услуг. Очень выгодный вариант в плане прогнозирования доходов, при одновременной гибкости выбора нужного объема услуг для клиента.
“Прогрессивное ценообразование”. Вариация предыдущего подхода, но с той разницей, что с увеличением объема потребляемых услуг цена также может меняться – и вовсе необязательно, что в сторону роста (как стратегия “снятия сливок” с самых активных клиентов), но и, может быть, в сторону уменьшения (для стимулирования более активного пользования услугами). Можно также совмещать этот вариант с “превышением лимита”, который рассматривался выше: для клиентов будет установлен лимит, за который они платят одну цену, а в случае исчерпания этого лимита платежи будут идти уже по другой ставке.
Все эти вариации модели ценообразования дают большой простор для “творчества” в плане придумывания различных сочетаний в зависимости от множества факторов – не только лишь типа клиентов, но и, например, времени года, дня недели и так далее. Важно помнить, впрочем, что вариации платежей за использование (“pay-as-you-go”) в гораздо большей степени способствуют формированию отношений с клиентами, чем подписка на основе фиксированных периодических отчислений. Такого эффекта удается добиться благодаря тому, что клиенты оценивают адекватность того, что они платят поставщикам за услуги, тому, что получают взамен. Сами же поставщики учатся оценивать создаваемую ими стоимость с точки зрения своих клиентов, через принимаемые ими решения.
Как все обстоит на практике?
В Zuora проверили различные варианты выставления оплаты у более чем полутысячи SaaS-компаний, пытаясь установить взаимосвязь между ростом доходов и использованием различных вариантов оплаты по факту использования. Обнаружилось, что такие компании развиваются быстрее, чем приверженцы первой, более простой модели с фиксированными платежами за подписку. Однако “злоупотреблять” все же не стоит: выше под номером 3 в алгоритме поиска модели ценообразования было указано определение оптимального соотношения первого и второго вариантов. Оказывается, быстрее всех растут те компании, которые умеренно используют вторую модель оплаты.Вот конкретные данные по США. Компании, у которых доля выручки, принесенной платежами клиентов за фактическое потребление услуг, находилась от 1 до 25%, росли в полтора раза быстрее тех, кто этот вариант вообще у себя не использовал, полагаясь только на фиксированные равномерные платежи. При этом они также росли в 1,2 раза быстрее тех, кто начинал уже злоупотреблять дифференцированным ценообразованием, забирая этим способом более одной четвертой части своей годовой выручки.
Значит, оптимальный баланс лежит где-то в пределах от 1 до 25%, а какой он будет для каждого – определяется экспериментированием. Поэтому с самого начала, еще до старта бизнеса, следует продумать гибкую IT-инфраструктуру, позволяющую различные комбинации моделей ценообразования на рынке. Эти инвестиции непременно себя окупят в будущем и более быстрым ростом, и ценным нематериальным активом, который называется отношениями с клиентами.