Направления совершенствования организации и осуществления процесса бюджетирования на предприятии сферы услуг

Бюджетирование

Автор:
Источник: Журнал “Учет и контроль” №9-2020
Опубликовано: 25 сентября 2020

В статье рассматриваются актуальные вопросы осуществ­ления процесса бюджетирования на предприятии сферы услуг, рассматри­ваются принципы организации бюджетирования. В настоящее время отсут­ствует комплексная методика внедрения системы бюджетирования на пред­приятии сферы услуг, а встречаются лишь разрозненные рекомендации, посвященные данному процессу. В этой связи, необходимо разработать уни­версальный алгоритм бюджетирования для предприятия сферы услуг на ос­нове имеющихся теоретических разработок и результатов проведенного анализа практики бюджетирования как инструмента финансового планиро­вания и контроля.

Разработка универсального алгоритма бюджетирования для предприятия сферы услуг осуществляется с целью: оптимизации про­цесса бюджетирования как инструмента финансового планирования и кон­троля; учета отраслевой специфики процессов бюджетирования; получения возможности оценки экономических последствии принимаемых решений и выработки оптимальных управленческих решений в кратчайшие сроки. Це­лью разработки универсального алгоритма бюджетирования для сферы услуг является получение возможности мгновенно просчитать влияние тех или иных изменений на финансовое состояние и результаты деятельности предприятия сферы услуг. То есть в режиме реального времени можно уви­деть, как та или иная операция отразится на финансовых результатах пред­приятия. Эти положения в совокупности определяют выбор исследователь­ской задачи.

В настоящее время отсутствует комплексная методика внедрения си­стемы бюджетирования на предприятии сферы услуг, а встречаются лишь разрозненные рекомендации, посвященные данному процессу. В этой связи, считаем необходимым разработать универсальный алгоритм бюджетирова­ния для предприятия сферы услуг на основе имеющихся теоретических раз­работок и результатов проведенного анализа практики бюджетирования как инструмента финансового планирования и контроля.

Разработка универсального алгоритма бюджетирования для предприя­тия сферы услуг осуществляется с целью:

  • оптимизации процесса бюджетирования как инструмента финансо­вого планирования и контроля;
  • учета отраслевой специфики процессов бюджетирования;
  • получения возможности оценки экономических последствии принимае­мых решений и выработки оптимальных управленческих решений в кратчай­шие сроки.

Таким образом, целью разработки универсального алгоритма бюджети­рования для сферы услуг является получение возможности мгновенно про­считать влияние тех или иных изменений на финансовое состояние и ре­зультаты деятельности предприятия сферы услуг. То есть в режиме реаль­ного времени можно увидеть, как та или иная операция отразится на финансовых результатах предприятия.

Необходимость разработки универсального алгоритма бюджетирования как инструмента финансового планирования и контроля для предприятия

сферы услуг также вызвана тем, что «при разработке финансовой модели бюджетирования необходимо учитывать основные ограничивающие фак­торы, влияющие на бизнес такой специфической отрасли» [2, с. 3]. По­скольку развитие бизнеса в сфере услуг, причем медицинских услуг, в первую очередь, ограничивается наличием пациентов.

Наличие универсального алгоритма бюджетирования для предприятия сферы услуг дает руководству следующие дополнительные возможности:

  • экономический анализ идеи развития бизнеса в сферы услуг;
  • оптимизация схемы реализации каждого направления предоставле­ния услуг;
  • анализ различных бизнес-сценариев.

Именно поэтому при построении универсального алгоритма бюджетиро­вания на предприятии сферы услуг необходимо предусмотреть все взаимо­связи расчетных показателей.

Методология бюджетирования - это логическая организация процесса бюджетирования, состоящая в определении цели и задач бюджетирования, методов и принципов бюджетирования, а также построении финансовой мо­дели бюджетирования.

Результатом создания методологии бюджетирования на предприятии сферы услуг является отдельный подписанный руководителем документ, обязательный для исполнения на данном предприятии.

Методология любого исследования начинается с выбора, постановки и формулирования его цели. При этом цели и задачи устанавливаются в соот­ветствии с принятой стратегией предприятия сферы услуг.

Затем важно определить по какому принципу будет реализовано бюд­жетирование: «сверху-вниз» или «снизу-вверх».

Принцип бюджетирования «сверху-вниз», как отмечали Белолипцев И. А., Кабирова А. С., Чувилин Д., заключается в том, что «высшее руководство определяет стратегические показатели, которые закладываются в систему бюджетов. Исходя из этого, менеджмент компании определяет исходные условия ведения бизнеса, необходимые для достижения поставленных це­лей. При необходимости происходит процесс корректировки до тех пор, пока бюджеты не станут выполнимыми» [6, с. 53].

Принцип бюджетирования «снизу-вверх» подразумевает, что система бюджетирования начинается с построения определенного бюджета, на ос­нове которого выделяются основные финансово-экономические показатели. Если данные показатели не устраивают руководство, то бюджет пересмат­ривается, и вносятся корректировки.

Проведенный анализ показал, что на практике при организации бюдже­тирования для предприятий сферы услуг целесообразно совмещать подходы «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Данная точка зрения также обоснована в диссертации Савельевой И. М. «Бюджетирование в системе управления финансами компаний», в частности предложен метод «сверху-вниз-наверх». Дролова Е. Ю. и Зайцев М. А. отмечают, что «суть предлагаемого метода заключается в том, что головная компания спускает бюджеты, составленные в соответствии со стратегическими целями развития, структурные единицы получают их и вносят коррективы, которые позволят добиться реальности исполнения присланного сверху бюджета, затем бюджеты снова направля­ются в головную компанию» [7, с. 178].

Кроме того, при организации системы бюджетирования на предприятии сферы услуг необходимо придерживаться следующих принципов построения бюджетов, представленных в табл. 1.

Как правило, в большинстве организаций методика бюджетирования находится в головах работников, которые подготавливают и консолидирует бюджеты и отчеты. Порой это вызывает трудности при расчетах показателей. Именно поэтому методику бюджетирования необходимо оформлять в отдель­ные документы, которые формализуют основные исходные данные, необходи­мые для составления бюджетов и отчетов» [8]. Это позволила бы руководству организации объективно оценивать адекватность данной модели, а также про­водить качественный факторный анализ отклонений и выявлять настоящий причины отклонения того или иного финансово-хозяйственного показателя.

Таблица 1

Основные принципы организации бюджетирования как инструмента финансового планирования и контроля для предприятий сферы услуг

 

Принцип

Экономическая сущность

1

Принцип минимизации форм для заполнения

Формы бюджетов должны быть простыми, лаконичными и макси­мально понятными как для специалиста, который является ответ­ственным за внесение данных в бюджеты, так и для руководства. Не должно быть лишних статей бюджета

2

Принцип

минимизации

информации

Некоторые организации сферы услуг используют бюджетные формы, которые занимают несколько листов. Такие бюджеты трудно использовать на практике. Поэтому при составлении бюджетов специалисты не должны перегружать их ненужной информацией

3

Принцип приоритетности статей в каждой группе

Разделы бюджетов должны быть расположены по значимости. То есть самую важную статью бюджета нужно размещать на первом ме­сте. К тому же бюджеты разной величины должны представляться с разной степенью детализации

Разработка любой финансовой модели бюджетирования должна про­изводиться с учетом ограничивающих факторов. Помимо рыночных огра­ничений (цены и объема) на экономически показатели оказывают влияние производственные и логистические ограничения, степень влияния кото­рых может меняться от сезона. Например, летом рост стратегических по­казателей предприятий сферы услуг может ограничивать производствен­ные мощности (количество строительной техники и фонд рабочего вре­мени), а зимой - технологический процесс (не все строительные работы можно осуществлять при температуре ниже нуля). В этой связи, считаем, что описание финансовой модели бюджетирования для организаций сферы услуг должно, как минимум, содержать следующие разделы, они так же изображены на рисунке 1.

Кроме того, финансовая модель должна быть интегрирована по всей ор­ганизации. Ниже описана финансовая модель процесса бюджетирования как ин­струмента финансового планирования и контроля для компании сферы услуг, суть которой заключается в конкретизации применяемой методики посредством выработки инструкций, определенных действий и алгоритмов.

В большинстве случаев бюджетирование отождествляют с финансо­вым планированием или распределением денежных средств. Однако не стоит забывать, что немаловажной функцией бюджетирования, в том числе в такой специфической отрасли, является финансовый контроль. После того как бюджет исполнен, необходимо провести анализ отклоне­ний факта и плана основных финансово-экономических показателей. Вы­явленные причины отклонений должны быть учтены при составлении бюд­жетов организации в будущем.

 

Рис. 1. Финансовая модель процесса бюджетирования как инструмента финансового планирования и контроля для компании сферы услуг

На первом этапе предлагается сформулировать составляющие эле­менты процесса бюджетирования предприятия сферы услуг следующим образом: цель - повышение эффективности деятельности хозяйствую­щего субъекта на основе текущего финансового планирования; для до­стижения поставленной цели формируются задачи - увеличение точности плановых значений, эффективная организация и осуществление бюджет­ного процесса; субъекты - структурные подразделения предприятия, за­нимающиеся формированием, рассмотрением, утверждением, распреде­лением, перераспределением и использованием бюджетных средств; объ­екты - этапы (стадии) процесса бюджетирования; предметы -характеристики и показатели бюджетирования; принципы - основные правила организации и осуществления бюджетирования на предприятии; методы - способы достижения цели, согласно принятым принципам; тех­нология - порядок осуществления и содержание мероприятий в процессе бюджетирования; эффективность - характеризует действенность бюд­жетного процесса и определяется как отношение его результатов к затра­там на организацию и осуществление; субъект, принимающий реш ения по результатам бюджетирования - в зависимости от управленческого уровня - руководитель службы, отдела, структурного подразделения или предприятия в целом.

На втором этапе определить финансовую структуру компании и консо­лидировать ее. Финансовая структура с указанием центров финансовой от­четности (ЦФО) и их руководителей, предлагаемая для закрепления функ­ций и ответственности в процессе бюджетирования на предприятии сферы услуг представлена в таблице 2.

Таблица 2

Финансовая структура предприятия сферы услуг

Название центра

Тип ЦФО

Состав

Руководитель

1. Администрация

Центр маржи­нального дохода

Директор, Заведую­щий стоматологией

Директор

1.2. Бухгалтерия

 

Центр затрат

Главный бухгалтер

 

Главный бухгалтер

 

1.3. Коммерческая служба

Центр прибыли

Коммерческий ди­ректор

Коммерческий ди­ректор

2. Отдел закупок

Центр затрат

Менеджер

Менеджер

3. Склад

Центр затрат

Сотрудник склада

Сотрудник склада

4. Отдел продаж

Центр дохода

Фармацевт

Фармацевт

5. Транспортный отдел

Центр затрат

Водитель

Водитель

Данная структура отличается своей функциональностью, что предопре­деляет следующие основные проблемы: большая бюрократизация процедур бюджетирования; высокие потери времени; низкое качество плановых по­казателей; направление информационных потоков «сверху-вниз»; отсут­ствие центра текущего контроля и своевременного воздействия на бюджет­ные показатели.

В рамках третьего этапа, для целей оценки и контроля деятельности центров финансовой ответственности предприятия сферы услуг, формиро­вания бюджетов и целевых планов устанавливается система контрольных показателей деятельности центров финансовой ответственности, представ­ленная в таблице 3.

Таблица 3

Система контрольных показателей деятельности центров финансовой ответственности предприятия сферы услуг

Наименование центра ответственности

Тип ответственности

Контрольные показатели

1. Администрация

Центр стратегиче­ского контроля

Величина затрат на содержание аппа­рата, величина затрат на содержание плана

1.2. Коммерческая служба

Центр прибыли

Величина прибыли при соблюдении структуры продаж, обеспечение плани­руемого процента роста клиентов

2. Отдел продаж

Центр валового дохода

Величина прибыли при соблюдении структуры продаж, обеспечение задан­ных нормативов дебиторской задол­женности

3. Отдел закупок

Центр затрат

Величина затрат на закупку товаров и расходных материалов для реализации, обеспечение планируемого уровня за­пасов

4. Транспортный отдел

Центр затрат

Уровень загрузки транспортных мощно­стей

5. Склад

Центр затрат

Уровень загрузки складских мощностей

6. Бухгалтерия

Центр затрат

Процент выполнения Регламента бюд­жетирования


Внедрение в практику работы предприятия сферы услуг вышеозначен­ных контрольных показателей позволит: закрепить зоны ответственности за конкретными исполнителями; распределить порядок формирования и ис­полнения бюджетов; структурировать информационные потоки в процессе бюджетирования; повысить качество плановых показателей; обеспечить гибкость и сквозной характер бюджетов; снизить затраты на бюджетирова­ние; адаптировать существующую систему к особенностям предприятия.

На четвертом этапе организации процесса бюджетирования предприя­тия сферы услуг предлагается нормативно закрепить хронологию процесса бюджетирования в соответствии с таблицей 4.

Таблица 4

Сроки предоставления данных для составления бюджетов

Классификация бюджетных статей

Ответственные лица за расчет и представление данных

 

Сроки предоставления данных

Основание для расчета данных

Доходы (бюджет продаж)

Коммерческий директор

 

20 числа месяца, следую­щего перед отчетным

Статистика про­даж, заявки контрагентов

Закуп

Коммерческий директор

25 числа месяца, следую­щего перед отчетным

Бюджет продаж, бюджет закупа

Валовая прибыль

Бухгалтер

25 числа месяца, следую­щего перед отчетным

Бюджет продаж, бюджет закупа

Заработная плата, премии, компен­сации

Бухгалтер

22 числа месяца, следую­щего перед отчетным

Штатное расписа­ние, расчет пре­миальной части заработной платы

Налоги

Бухгалтер

25 числа месяца, следую­щего перед отчетным

Бюджет продаж, бюджет расходов

Связь

Бухгалтер

22 числа месяца, следую­щего перед отчетным

Планируемые за­траты связи

Аренда

Бухгалтер

22 числа месяца, следую­щего перед отчетным

Планируемые за­траты по аренде помещений

Охрана

Бухгалтер

22 числа месяца, следую­щего перед отчетным

Планируемые за­траты на охрану

Представитель­ские расходы

Бухгалтер

22 числа месяца, следую­щего перед отчетным

Планируемые представитель­ские расходы

Транспортные

Бухгалтер

22 числа месяца, следую­щего перед отчетным

Планируемые за­траты на доставку медикаментов

Прочее выбытие от основной дея­тельности

Бухгалтер

22 числа месяца, следую­щего перед отчетным

Планируемые прочие

Предлагаемая хронология позволит за счет контроля в конце каждого месяца:

  • своевременно принимать решения в рамках бюджетирования;
  • закрепить последовательность подготовки бюджетов разными под­разделениями;
  • сформировать единую сквозную систему бюджетирования в рамках рассматриваемого предприятия.

Следовательно, для рассматриваемого предприятия, учитывая специ­фику его деятельности, предлагается индивидуальная технология бюджети­рования для предприятия сферы услуг.

Предлагаемый состав основных направлений позволит усовершенство­вать существующую систему бюджетирования предприятия сферы услуг по следующим аспектам:

  • анализ становится первым и ключевым этапом бюджетирования;
  • производится установление напряженных норм и нормативов;
  • формируется эффективный механизм постоянной корректировки;
  • план-факт анализ теряет фиксирующий характер;
  • эффективность контроля оценивается по предотвращенным отклоне­ниям;
  • предполагается премирование сотрудников и подразделений, внес­ших вклад в эффективное бюджетное исполнение.

После разработки структуры бюджета и основных форм необходимо формализовать процедуру бюджетирования. Для этого на предприятии дол­жен быть принят регламент, предполагаемая структура которого отражена в таблице 5.

Таблица 5

Рекомендуемая структура регламента бюджетирования предприятия сферы услуг


1

Основные положения

1.1

Основание для разработки Положения

1.2

Актуальность Положения

1.3

Назначение Положения

1.4

Стандарты норм и нормативов характерные для бюджета

1.5

Основные риски, присущие бюджетированию

1.6

Порядок взаимодействия служб, подразделений, звеньев и уровней при осуществ-лении бюджетирования

1.7

Организационная схема осуществления бюджетирования

1.8

Временная схема осуществления бюджетирования

1.9

Порядок оценки эффективности и мотивации субъектов, занятых в процессе бюд-жетирования

1.10

Органы, контролирующие исполнение бюджетного регламента

2

Информационное обеспечение

2.1

Перечень объектов информации для бюджетирования

2.2

Направление информационных потоков в процессе бюджетирования

2.3

Требования к информации

2.4

Технология и технические средства получения (сбора), обработки, передачи, накопления и использования информации

2.5

Схема документооборота: основные направления и формы документов бюджетного контроля данного бюджета


В соответствии с выделенными элементами алгоритма совершенствова­ния бюджета предложено перераспределить функции и полномочия основ­ных служб предприятия сферы услуг на основе формы.

Помимо вышеозначенных направлений совершенствования, включаю­щих содержательное наполнение элементного состава, формирования схемы бюджетирования, учитывающей особенности малого предприятия, а также нормативного закрепления в рамках специального регламента, сле­дует отметить, что организация бюджетного планирования достаточно слож­ная управленческая процедура, которая должна охватывать максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного вы­полнения регламентированных задач.

В связи с этим необходимо подчеркнуть, что организационные сложно­сти процедуры бюджетного планирования значительно помогает разрешить создание автоматизированной системы бюджетирования.

Для повышения организационной целостности бюджетного процесса ре­комендуется внедрить комплексную автоматизированную систему бюджет­ного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной ло­кальной сети), что позволит максимально увеличить эффективность управ­ления финансовыми ресурсами предприятия.

Система автоматизированного бюджетного планирования позволяет более жестко формализовать процесс проектирования бюджета, а также распределения полномочий между структурными подразделениями пред­приятия.

Совершенствование бюджетирования согласно указанным направле­ниям ориентировано на обеспечение соответствия его фактического состоя­ния особенностям современного рынка и усиление результативности.

 

Список литературы

  1. Лысенко Д. В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для ВУЗов. М.: ИНФРА-М, 2016. 320 с.
  2. Ляшенко Т. В. Внедрение системы бюджетирования на предприятии / Т. В. Ляшенко, А. Ю. Дубенко // Экономические исследования и разра­ботки. 2018. № 5. С. 226-232.
  3. Маркарьян Э. А. Финансовый анализ: учебное пособие / Э. А. Мар-карьян, Г. П. Герасименко, С. Э. Маркарьян. 9-е изд., перераб. М.: КНОРУС, 2017. 192 с.
  4. Морозко Н. И. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Н. И. Мо-розко, И. Ю. Диденко. М.: ИНФРА-М, 2014. 224 с.
  5. Незамайкин В. Н. Финансовое планирование и бюджетирование: Учебное пособие / Н. А. Платонова, Я.П. Федоров, И.Л. Юрзинова; Под ред. Незамайкина В. Н. М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017. 117 с.
  6. Нешитой А. С. Финансы и кредит / А. С. Нешитой. 6-е изд. М.: Даш­ков и К. 2018. 576 с.
  7. Никулина Н. Н. Финансовый менеджмент страховой организации: учеб. пособие / С. В. Березина, Н. Н. Никулина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. 434 с.
  8. Панков Д. А. Анализ финансового состояния предприятия / Д. А. Панков. Минск «Профи», 2016. 299 с.
  9. Поздняков В. Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учебник / В. Я. Поздняков. М.: ИНФРА-М, 2017. 617 с.
  10. Рубцов И. В. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / И.В. Рубцов. М.: Юнити -Дана, 2018. 127 с.

Автор:

Теги: процесс бюджетирования  сфера услуг  организация бюджетирования  финансовое планирование и контроль  система бюджетирования  универсальный алгоритм бюджетирования  методология бюджетирования  принципы организации бюджетирования  центры финансовой отчетнос