Артем Сокольский, к.э.н., CIA, CRMA, MICA, член Ассоциации «Институт внутренних аудиторов»[1]
Развитие законодательства, регламентирующего корпоративные отношения, указывает на все большее внимание со стороны собственников и руководителей к функции внутреннего аудита и ее способности достигать поставленных целей. В 2020 году пандемия и удаленная работа позволили получить объективную оценку преимуществ и недостатков применяемых подходов к организации внутреннего аудита, целям и задачам, обеспеченности квалифицированным персоналом, а также возможности цифровизации отдельных направлений внутреннего аудита.
В 2020 году пандемия нового вируса привела к введению существенных ограничений на передвижение граждан, закрытию границ государств, ограничениям предпринимательской деятельности, к массовому внедрению формата удаленной работы, а также к закрытию коммерческих организаций сферы услуг, общественного питания, массового досуга и развлечений. Уже сейчас большинство компаний столкнулось с необходимостью введения ограничений бюджетов, пересмотра согласованных планов и стратегий развития, очередной оптимизации бизнес-процессов с целью сокращения издержек.
Для принятия обоснованных управленческих решений в области оптимизации все чаще рассматривается аспект полезности отдельного бизнес-процесса или одного из элементов бизнес-процесса. Как правило, полезность зависит от достижения согласованных ключевых показателей эффективности в рамках выделенных ресурсов при соблюдении заранее оговоренных временных промежутков. Не является исключением и функция внутреннего аудита, к которой также могут быть применены постулаты полезности. На протяжении последних лет данному вопросу уделяется существенное внимание в профессиональном сообществе, периодически организуются обсуждения роли внутреннего аудита, целесообразности формализации требований о внутреннем аудите в национальном законодательстве отдельных государств, стандартизации внутреннего аудита, способности к быстрой адаптации к изменениям во внешней среде, включение в функционал вопросов консультирования в области корпоративного управления, управления рисками и внутреннего контроля и других вопросов.
Рассматривая тему адаптации функции внутреннего аудита к изменениям во внешней среде и/или требованиям и ожиданиям основных акционеров, нельзя не обратить внимания на возможную оптимизацию структуры управления и количества работников, задействованных во внутреннем аудите. Оптимизация должна подразумевать проведение анализа действующей структуры управления внутренним аудитом на предмет возможности оперативного реагирования на все поступающие запросы, включая касающиеся проведения незапланированных мероприятий. Как правило, вопрос оптимизации структуры управления является наиболее актуальным для крупных вертикально интегрированных компаний, в том числе имеющих разветвленную филиальную сеть. Единая позиция в отношении централизации или децентрализации управления функцией внутреннего аудита отсутствует, оба подхода имеют как положительные, так и отрицательные стороны и требуют проведения дополнительного анализа в разрезе актуальности и важности поставленных перед функцией целей и задач.
Анализ рекомендуется проводить по трем наиболее значимым направлениям:
- персонал,
- цели и задачи внутреннего аудита,
- инструменты, используемые во внутреннем аудите.
При проведении аналитических процедур по блоку «персонал» принимаются во внимание следующие параметры:
- Численность аудиторов в подразделении, набор имеющихся у них профессиональных сертификатов и квалификаций;
- Объем должностных обязанностей, в том числе области, в которых работником демонстрируется экспертный уровень знаний;
- Участие в ранее проведенных аудитах и проверках, в том числе участие в кросс-функциональных проектах по совершенствованию системы внутреннего контроля и управления рисками, внедрению ИТ-решений в функцию внутреннего аудита;
- Общий стаж работы во внутреннем аудите, в том числе у нынешнего работодателя;
- Наличие возможностей у организации-работодателя для повышения внутренних аудиторов в должности, в том числе, предоставления вакантных должностей в других подразделениях;
- Другие параметры, определяемые спецификой деятельности организации.
Анализ целей и задач, поставленных перед функцией внутреннего аудита представителями акционеров и/ или высшим руководством, может потребовать от руководителя функции внутреннего аудита проведения указанных мероприятий, сопоставления фактически выполняемых задач с информацией, отраженной во внутреннем документе, регламентирующем работу внутреннего аудита (Положение о внутреннем аудите), а также оценку возможных целей и задач, которые могут быть поставлены перед внутренним аудитом в будущем. Помимо анализа перечня целей и задач должны быть рассмотрены вопросы, связанные с ресурсоемкостью, а именно: количество рабочего времени, финансовые ресурсы (если привлекалась сторонняя организация), затрачиваемые на выполнение задач. Результаты проведенного анализа помогут руководителю функции внутреннего аудита в принятии решений о направлениях для внедрения программного обеспечения и решений в области цифровизации в целом.
Все чаще со стороны заинтересованных сторон формируется запрос на наличие у внутренних аудиторов и руководителей функций профессиональных компетенций в области аудита ИТ, включая вопросы информационной безопасности, построения системы обеспечения соответствия (assurance framework) и предоставление необходимых консультаций по их функционированию, оценке соответствия качества данных установленным требованиям, по соблюдению организацией санкционных ограничений, оценке прозрачности управленческих решений и другим направлениям.
С учетом указанных изменений и требований об оптимизации руководитель внутреннего аудита стоит перед выбором: отказ от части задач в условиях ограниченности имеющихся ресурсов, и соответственно, снижение уровня удовлетворенности внутренним аудитом, либо преобразование функции и обеспечение ее гибкости как в неблагоприятных экономических условиях, так и в ситуациях роста деловой активности и расширения деятельности организации.
Помимо этого, при принятии решения о преобразовании функции внутреннего аудита и ее адаптации руководителю стоит обратить внимание на практику масштабирования деятельности организации. Под масштабированием деятельности коммерческой организации обычно понимается адаптация ее структуры управления к изменению объемов деловой активности, применение типовых решений/ шаблонов к организации бизнес-процессов и последующей их стандартизации. Как правило, вопросы масштабирования деятельности рассматриваются при управлении организациями с наличием филиалов, обособленных подразделений, а также организациями, специализирующимися в разных сегментах экономики. Указанное определение может быть адаптировано и к функции внутреннего аудита.
Предлагаю следующее определение: масштабирование деятельности в области внутреннего аудита представляет собой комплекс мероприятий, направленных на определение и последующие согласование целей и задач, формирование необходимой совокупности профессиональных компетенций и типовых решений для адаптации функции внутреннего аудита к изменяющемуся уровню деловой активности организации.
Основными преимуществами масштабирования внутреннего аудита могут быть следующие:
- Возможность контроля над численностью персонала в подразделении внутреннего аудита: согласованные цели и задачи, а также проверенные алгоритмы их решений и применяемые программные приложения позволяют руководителю подразделения внутреннего аудита осуществлять оперативный контроль над расходом имеющихся ресурсов. При возникновении дополнительных задач, согласованных руководством, принимается решение об их ресурсоемкости и целесообразности увеличения количества внутренних аудиторов, либо выполнении указанной задачи за счет имеющихся ресурсов, в том числе полученных в результате оптимизации имеющихся алгоритмов за счет внедрения программного обеспечения или передачи указанных задач на аутсорсинг.
- Масштабирование функции внутреннего аудита позволяет руководителю обеспечить прозрачность процесса определения объема ресурсов, необходимых для реализации типовых решений. Обеспечив прозрачность формирования ресурсоемкости типовых решений, при увеличении количества задач руководитель функции внутреннего аудита может предоставить достаточные обоснования необходимости привлечения дополнительного количества внутренних аудиторов или увеличения расходов по договорам с внешними организациями.
- Получая опыт в области масштабирования функции внутреннего аудита в организации, у руководителя функции формируется четкое представление о необходимом перечне типовых решений в области внутреннего аудита, внутреннего контроля и управления рисками, а также корпоративного управления, которые могут применяться в других коммерческих организациях для решения наиболее распространенных (типовых) задач для внутреннего аудита. Отраслевая специфика организации учитывается через обновление матрицы профессиональных компетенций внутренних аудиторов.
- При наличии полной информации о ресурсоемкости выполняемых внутренним аудитом задач у руководителя функции есть возможность определить целесообразность передачи отдельных задач на аутсорсинг.
- Масштабирование функции внутреннего аудита позволяет реализовать стратегию развития внутреннего аудита в условиях увеличения или сокращения (оптимизации) объемов выделяемых ресурсов. В условиях бюджетных ограничений и сокращения финансирования руководитель внутреннего аудита имеет возможность сформулировать предложения по оптимизации перечня целей и задач, поставленных заинтересованными сторонами перед функцией, а также предоставить полную информацию о влиянии наложенных ограничений. Важно отметить, что отказ от программного обеспечения, получаемого на платной основе, может вызвать существенный негативный эффект и потребовать привлечения дополнительных специалистов, совокупные издержки от привлечения которых будут больше, чем размер оплаты программного обеспечения.
- Масштабирование функции внутреннего аудита позволяет определить области для внедрения ИТ-решений и оперативно оценить эффект от их внедрения.
- С учетом преимуществ, указанных выше, масштабирование функции внутреннего аудита позволяет повысить уровень ее гибкости, т.е. способности адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды без потери качества получаемых результатов.
Несмотря на все преимущества масштабированной функции внутреннего аудита руководителю важно осознавать необходимость постоянного взаимодействия с заинтересованными сторонами. У представителей акционеров и высшего руководства должно быть сформировано единое мнение о целесообразности масштабирования и влияния данного процесса на функцию внутреннего аудита.
Процесс масштабирования не должен носить разовый характер, мероприятия в рамках указанного процесса должны выполняться на периодической основе, например, ежегодно при формировании отчета о результатах работы внутреннего аудита за календарный год.
Немаловажным направлением является поддержание взаимодействия между внутренними аудиторами и руководителем при реализации мероприятий в рамках масштабирования, работниками данный процесс не должен восприниматься как подготовка к увольнениям. Разработанная и обновляемая матрица профессиональных компетенций позволяет руководителю и подчиненным иметь четкое понимание о возможностях функции внутреннего аудита на настоящий момент и направлениях ее дальнейшего развития. Масштабирование помогает снизить вероятность неконтролируемого увеличения численности работников в подразделении внутреннего аудита и снижения уровня оперативности выполнения поставленных задач при сохранении их качества.
Таким образом, определение согласованных целей и задач, порядка их пересмотра и согласования, внедрение и развитие программных приложений для автоматизации отдельных направлений функции внутреннего аудита, а также выполнение плана по профессиональному обучению и развитию работников позволяет руководителю функции осуществить ее масштабирование. Масштабированная функция внутреннего аудита может оперативно реагировать на любые изменения во внешней среде, предоставлять детальную информацию заинтересованным сторонам, подтверждающую потребность в увеличении объема ресурсов при решении поставленных задач, определять направления для реализации решений в области ИТ и обеспечивать их последующее внедрение, а также применять типовые решения в других коммерческих организациях, учитывая специфику их деятельности за счет обновления и реализации матрицы профессиональных компетенций.
Список использованной литературы:
- Международные основы профессиональной практики внутреннего аудита (МОПП ВА) // IIA – 2017.
- Андресон У., Хэд М. Внутренний аудит: обеспечение уверенности и консультирование // IIA – 2018. 340 с.
- Саттон Р., Рэо Х. Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы // Манн, Иванов и Фербер. – 2015. 352 с.
- Внутренний аудит в эпоху COVID-19 // IIA – 2020. 7 с.
- Долгов М., Курочкина Л., Хренников С. Автоматизация процессов внутреннего аудита своими силами: миф или реальность. // Внутренний аудитор №3 (11). – 2020. 9 с.
- Масюк Н. Оценка эффективности подразделения внутреннего аудита. Внутренний аудитор №3 (11). – 2020. 5 с.
- COVID-19 и внутренний аудит: подготовка к новой реальности в 2020 и будущему // IIA – 2020. 12 с.
[1] Ассоциация «Институт внутренних аудиторов» (Ассоциация «ИВА»), зарегистрированная в 2000 г., является профессиональным объединением более чем 4000 внутренних аудиторов, внутренних контролеров и работников других контрольных подразделений российских компаний и организаций. Подробности на сайте www.iia-ru.ru