Новые факторы стоимости организации в сфере профессиональных услуг и не только

Стратегическое управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 11 октября 2021


Источник оригинальной статьи: Illinois CPA Society

Как стало ясно еще в прошлом году с началом пандемии, мир навсегда перестал быть прежним. Применявшие ранее подходы к созданию и измерению организационной стоимости не то чтобы вообще перестали работать, просто уже выглядят немного устаревшими на фоне новых походов. В этом материале четыре зарубежных эксперта делятся своими мыслями по поводу того, что именно сегодня действительно создает стоимость для организаций в сфере профессиональных услуг и их клиентов.

После кризиса принято сравнивать вещи, какими мы их помним, с тем, что стало теперь - то, что наблюдаем сейчас, может представляться немного странным. То, как измерялась организационная стоимость до марта прошлого года, теперь выглядит несколько устаревшим, ведь традиционные исторические факторы, что лежали в основе ее создания (эффективность, доля рынка и так далее) у нас на глазах меняются на новые, по-своему революционные: инновации, технологическое оснащение, человеческий капитал и так далее.

Слишком долго цепляться за старые ценности катастрофично для любой современной организации, не исключая и представителей сферы профессиональных услуг, ведь если продолжать следовать прежним ориентирам в изменившемся мире, можно и самим не заметить момента, когда станет слишком поздно. “Времена кризиса, подобные пандемии COVID-19, несут с собой ценные возможности для организаций в плане инноваций и обеспечения большей устойчивости”, - напоминает Карлос Лил (Carlos Leal), старший управляющий направления бизнес-трансформаций и инноваций в канадском офисе EY. – “Продвижение вперед среди беспрецедентных трудностей требует от руководителей использования трансформационного мышления и структурированного подхода к изменениям, перестановке акцентов и уполномочиванию людей на смелое руководство”.

Построение новой стратегии

Какие же это новые факторы в основе создания стоимости актуальны для постковидного мира? Они связаны с человеческим капиталом, “умными” инвестициями в передовые технологии и повышенным вниманиям к вещам, которые в прежнем мире часто проходили незамеченными - инновациями и интеллектуальному капиталу. Это то, с чего стоит начинать пересмотр дальнейшей стратегии развития.

Стратегия сама по себе, конечно, не является создающим стоимость фактором, но с ее разработки все равно придется начать, поскольку именно стратегия может определить ключевые показатели эффективности (KPI), с помощью которых далее можно отслеживать успешность профессиональной организации или же ее клиента. “Разработка новых KPI всегда начинается с понимания организационной бизнес-стратегии”, - подчеркивает Марк Фриго (Mark Frigo), основатель Центра стратегий, реализации и оценки в Высшей школе бизнеса Келштадта при чикагском Университете Де Поля, ведущий инструктор Стратегической академии Ассоциации сертифицированных бухгалтеров Иллинойса. – “Без понятной и четко сформулированной стратегии KPI могут стать разрозненными, неактуальными, а в отдельных случаях даже играть против создания стоимости. По ходу пандемии я рекомендовал профессиональным организациям проводить пересмотры KPI с целью обеспечения лучшей их согласованности с долгосрочными факторами стоимости”.

Как рассказывает о своей организации Карлос Лил, в EY Canada разработаны стратегические основы, помогающие руководству эффективнее возвращаться к нормальной работе после пандемии и определять новые стратегические ориентиры по восстановлению. По его словам, эти основы создавались на основе опыта руководителей множества организаций, и особый акцент делался при этом на их способности определять и внедрять бизнес-модели в ответ на созданный пандемией кризис. Вот как это можно описать в четырех ключевых шагах:

  1. Сценарное планирование постковидного восстановления. Подразумевает определение ключевых аспектов и разработку сценариев, информированное целеполагание и определение основных направлений распределения ресурсов.
  2. Адаптивность. В соответствии со сценарным планом, необходимо выставить приоритеты различным вариантам операционной и маркетинговой деятельности, поскольку ваши клиенты и бизнес-партнеры будут возвращаться к докризисным “привычкам” очень неравномерно.
  3. Реорганизационные изменения. Быть гибким все еще важно, но для создания стоимости в меняющемся окружении не менее важно уметь создавать и реализовывать смелые трансформационные инициативы.
  4. Способность к реорганизации как одна из ключевых компетенций. Изменения случаются постоянно и с каждым годом все нарастают, но профессиональным организациям и их клиентам нужно быть устойчивыми, несмотря ни на что. “Мы должны создать культуру постоянного обучения, чтобы быть уверенными, что наши команды специалистов и организации в целом продолжают процветать и добиваются долгосрочного роста”, - сказал Карлос Лил.

Ну а после того как будут определены стратегические основы, время познакомиться ближе и с новыми факторами в основе создания стоимости в постковидном мире.

Человеческий фактор

Дело в том, что привычки и ожидания людей за время пандемии успели измениться. Долгие месяцы удаленной работы и изменившиеся бизнес-процессы сказались и на сотрудниках, и на клиентах. С учетом изменившихся ожиданий со стороны обеих категорий участников, вероятно, важнейшим фактором создания стоимости в новом мире станет налаживание долгосрочных отношений заново.

“Пандемия внесла значительные изменения в каналы поставок, трудовую деятельность и - вероятно, самое важное - потребности клиентов, основной фактор стоимости для любого бизнеса”, - объясняет Марк Фриго. – “Когда меняются потребности клиентов, организации должны действовать быстро и удовлетворять их первыми, до того как это сделают конкуренты. Это требует понимания того, как именно создает для ваших клиентов стоимость то, что вы им предлагаете, потому что создание стоимости для клиента или покупателя - это то, как вы создаете стоимость для своего собственного бизнеса”. Традиционные финансовые факторы стоимости (денежные потоки, темп роста доходов, прибыль, доходность на инвестиции ROI) все еще важны, однако эксперт подчеркивает, что очень важно не забывать: все они зависят от создания стоимости у клиента.

То же самое с сотрудниками: “Давайте не забывать, что сотрудники - главная сила создания стоимости любой организации. Поэтому организации, которые относятся к своим сотрудникам как к ценным клиентам, способны достичь большей долгосрочной стоимости”. И действительно - с учетом того, что сотрудники начинают массового увольняться по мере восстановления экономики, организациям следует выставлять новые приоритеты в отношении них ради большей стоимости. Те, кто относится к потребностям своих сотрудников без должного внимания, столкнутся с долгосрочным последствиями.

“Талантливые кадры находятся на вершине нашего стратегического плана”, - говорит Брайан Блаха (Brian Blaha), партнер по направлению организационного роста в Wipfli LLP, член совета директоров Ассоциации сертифицированных бухгалтеров Иллинойса. – “Когда мы фокусируемся на людях и действительно заботимся о них, мы можем работать над тем, чтобы удовлетворить как их потребности, так и потребности всей организации. Благодаря этому у нас текучка ниже средних по отрасли показателей”.

После пандемии в Wipfli LLP стала применяться гибридная схема работы, позволяющая сотрудникам самим определять, сколько часов теперь работать удаленно из дома, и сколько из офиса. Карантинные ограничения были сняты, однако, имея возможность выбирать, многие люди все равно предпочти вернуться в офис - отмечает Брайан Блаха. Будущее за гибридными рабочими режимами, совмещающими работу из дома и из офиса по выбору самих работников, причем офисная работа будет дополнительно поощряться в случаях, когда требуется личный контакт и командное сотрудничество - считает эксперт.

Таким образом, профессиональные организации и их клиенты, которым они дают свои рекомендации, обязаны выставить высокий приоритет меняющимся предпочтениям клиентов и сотрудников, если они надеются добиться высокой организационной стоимости в долгосрочной перспективе. Несмотря на парадоксальность предлагаемого подхода, акцентирование внимания на потребностях каждого действительно служит коллективным интересам, интересам всей организации. И напротив, игнорирование того или иного сотрудника/клиента действует на долгосрочное создание стоимости разрушающе.

“Умные” инвестиции в технологии

Место второго по значимости нового фактора создания стоимости определенно занимает “умное” распределение свободных ресурсов, подразумевая использование современных технологий. Технологии могут быть дорогими, но их приход неизбежен. В зависимости от отношения к ним они могут стать как фактором создания стоимости, так и ее разрушения.

Касается этого и организаций в сфере профессиональных услуг. “Обновляя существующие технологии, профессиональные организации могут не просто повысить эффективность и улучшить производительность, но и начать оказывать услуги новым группам клиентов, которые или были недоступны раньше в географическом плане, или требовали дополнительных ресурсов”, - объясняет Мэтт Дилиберто (Matt DiLiberto), руководитель направления современного рабочего места в BDO USA. – “Пандемия доказала, что инвестиции в технологии, позволяющие аудиторам вести свои дела удаленно - например, сервисы видеоконференций или программы по онлайн-обмену данными - делают возможным оказание услуг на расстоянии без дополнительных расходов на перемещение. Технологические инструменты продолжат лишь расширяться дальше, так что профессиональные организации, которые инвестируют сейчас, окажутся впереди всех”.

Кроме того, технологии помогают компаниям удерживать ценных сотрудников, решая множество надоедавших ранее мелочей, быстро приводивших к выгоранию на работе. Мэтт Дилиберто рекомендует продолжать отслеживать использующиеся бизнес-процессы на предмет возможной неэффективности и отходить от сценариев, сопряженных со значительным выполнением сотрудниками рутинных обязанностей, подлежащих автоматизации. Необходимо также выявлять системы, которые недоступны для всех возможных инструментов входа - не в плане улучшения кибербезопасности, а в плане технологического облегчения участия сотрудников в рабочих процессах, для которых параллельно рекомендуется проводить сопутствующее обучение.

По словам Брайана Блаха, он наблюдает сегодня колоссальное расширение технологических возможностей для облегчения рабочих условий, начиная с использования социальных медиа в поиске новых сотрудников и заканчивая применением цифровых систем в целях микрообучения. “Мы внедряем много новых технологий, участвуют в динамической системе аудита AICPA, используем роботизацию бизнес-процессов, инвестируем в нашу структуру данных и корпоративные системы маркетинга, продаж, финансов, человеческого капитала, клиентского обслуживания”, - говорит он. – “Многие корпоративные системы имеют ИИ-составляющие, а кроме того, мы также активно исследуем другие продвинутые технологии, такие как блокчейн, дополненная и виртуальная реальность”.

“Мы видим, что клиенты в производственной отрасли проявляют интерес к инструментам дополненной реальности, которые могут быть полезны при проведении инспекций на местах, позволяя ухватить информацию, которая в противном случая могла остаться незамеченной”, - приводит пример Мэтт Дилиберто. – “В конечном итоге, внедрение правильных технологий и инструментов в вашей организации позволит сотрудникам фокусироваться на более сложных, стратегических задачах. Это может помочь организации сэкономить время и деньги, улучшая эффективность и контроль качества, снижая административные расходы и текучку”.

Таким образом, только держа руку на пульсе технологий и принимая стратегические решения в пользу своих клиентов и своих сотрудников, организации получают способность к инновациям и дальнейшему созданию стоимости.

Инновации ради будущего

Инновации стали избитым термином задолго до пандемии, только вот COVID-19 добавил тут ясности: никакая организация не сможет выжить после пандемии, если не будет способна двигаться быстро, творчески определяя для себя новые способы ведения бизнеса. Марк Фриго призывает своих “коллег по цеху” - профессиональных бухгалтеров - наконец понять, что деловое окружение сегодня меняется все убыстряющимися темпами. "Стратегическое принятие рисков и стратегическое мышление являются теми ключевыми компетенциями любой организации, в которых нужно становиться лучше. Обернитесь назад и спросите себя: “Чему нас научила пандемия? Как могут эти уроки направить нашу организацию и наших клиентов к большей стоимости в будущем - и также большей устойчивости, когда новый шок сотрясет экономику?”.

Уже сейчас можно видеть примеры организаций, которые использовали пандемию как возможность научиться чему-то новому, научиться двигаться быстро и быть открытыми к экспериментированию - сегодня это уже приносит им плоды в виде дополнительной стоимости. “Пробуйте новое, учитесь быстро ошибаться и корректировать курс”, - дает Брайан Блаха короткий совет.

Новая стоимость создается уже сейчас

Пандемия коронавируса стала отличным испытанием глобализированного мира на способность к инновациям. В этом мире климатические изменения, культурные и демографические процессы, постоянно ускоряющийся технологический прогресс сделают различные шоки обыденным явлением уже в самом ближайшем будущем. В глазах многих организаций и их клиентов, однако, коронавирусный кризис высветил ошибочность прежних путей ведения бизнеса вместе с морально устаревшими факторами создания стоимости. Предложенные в этом материале три новых фактора - человеческий капитал, умное использование технологий, инновации - взаимозависимы и актуальны как для профессиональных организаций, так и их клиентов. Даже если начинать с чего-то одного из трех и делать это эффективно, весьма скоро можно будет заметить, как и в двух оставшихся областях начинают вызревать плоды.

Карлос Лил отмечает, что именно профессиональные бухгалтеры обладают необходимыми знаниями и опытом, чтобы возглавить трансформационные процессы и у себя самих, и в других отраслях, давая рекомендации клиентам. Эти люди привыкли отслеживать финансовые результаты, поэтому обязаны принимать самое активное участие в этом глобальном процессе трансформации организационной стоимости, осуществлять руководство и оказывать поддержку в прогнозировании сценариев будущего развития и их последствий, сотрудничать с функциональными руководителями, осуществлять мониторинг прогресса по мере внедрения различных стратегий. Иначе говоря, если профессиональные бухгалтеры сейчас первыми начнут ориентироваться на новые факторы стоимости, это принесет колоссальные показатели роста их собственного бизнеса и бизнеса их клиентов на много лет вперед, когда уже воспоминания о марте 2020 года и пандемии померкнут в памяти.

Теги: организационная стоимость  создание стоимости  факторы стоимости  профессиональные услуги  профессиональные бухгалтеры  инновации  технологии  пандемия  коронавирус  COVID-19  кризиса  человеческий капитал  трансформации  постковидный мир  ключевые показа