Компании, работающие в секторе профессиональных услуг, да и финансовые организации в целом ощущают продолжающиеся процессы цифровой трансформации, а, следовательно – и необходимость восполнения недостающих сегодня навыков и знаний, дефицит которых становится все очевиднее. Ведь накопленных знаний работающих сегодня профессионалов, сколь бы блистательными они ни были, может быть недостаточно для того, чтобы в полной мере использовать новые технологии в целях создания дополнительной стоимости. Таким образом, закрытие этого критического пробела становится, ни много ни мало, стратегическим императивом.
Первый шаг на этом пути – конечно же, определение самих недостающих навыков и знаний. Каких из них сегодня недостает команде для условий цифровой трансформации, а какие уже есть? Вполне возможно, что для ответа на данный вопрос уйдут часы, проведенные в изучении соответствующих статей по теме. Но все это в любом случае будут мнения других людей, которые не должны стать финальным словом по поводу правильного выбора конкретно для вашей организации, поскольку именно ваша организация должна в конечном итоге понимать и правильно определять свои текущие потребности. Доверить этот важный выбор кому-то извне – очень большой риск.
Так же как с любой другой управленческой инициативой, определение недостающих навыков и знаний должно иметь поддержку у высшего руководства, и должно проходить при участии необходимой “критической массы” сотрудников, которая будет создавать в этом дополнительную стоимость, обеспечивая разнообразие точек зрения в группе и создавая необходимый базис для запуска и дальнейшего поддержания всей инициативы.
Однако в этом стоит избегать обобщений. Слишком широкие категории навыков (“критическое мышление”, “анализ данных”, “решение проблем”) хороши для организации самого мышления, но слишком размыты для построения конкретного плана по развитию компетенций. Если вместо этого предложить команде в качестве ориентира что-то вроде “нам нужно развивать критическое мышление”, или же просто отправить людей на курсы по “решению проблем” в качестве программы повышения профессиональной квалификации, шансы того, что это приведет к чему-то путному, весьма призрачны.
Для эффективного закрытия пробела в навыках и знаниях необходимо понимание тонких нюансов, а выработку такого понимания начинать лучше с конкретных типов поведения в организации, которые вам хотелось бы видеть – от этого, по крайней мере, можно отталкиваться. Абстрактную концепцию “принятие решений” лучше конкретизировать, сфокусировавшись на том, как бы вы хотели, чтобы ваши подчиненные действовали в ситуации, когда им придется принимать решения.
В определении недостающих навыков и знаний хорошо помогает сценарный анализ. Определив требующий улучшения процесс в организации, стоит перейти к вопросам для определения текущих пробелов, таких как:
- Как именно ваши специалисты действуют в настоящее время для выполнения заданий в рамках того или иного процесса?
- С учетом тех же самых условий и заданий, как бы вам хотелось, чтобы они действовали в будущем?
Эти различия между тем, что они делают сейчас, и тем, что вы хотите, чтобы они делали, определяют нехватку знаний и навыков – при условии, разумеется, что вы сами имеете правильное представление о действиях своих подчиненных в условиях той же цифровой трансформации. Это нужно было обеспечить на самом первом этапе, где речь шла о штудировании тематической литературы и принятии решений в отношении конкретно вашей организации.
Лучшие на сегодня подходы к определению и закрытию пробелов в знаниях и навыках
Фокус-группы
Фокус-группа из 4-5 человек, представляющих разные точки зрения, лучше всего подходит на роль форума для обсуждения. Стоит выбрать кого-нибудь его модератором: это не позволит обсуждениям расплываться и обеспечит множественность восприятия, давая участникам достаточно пространства для описания сценариев на основе личного опыта каждого.
Обучение на примерах из текущего опыта
Основная задача проработки любого сценария – превратить нечто абстрактное в нечто конкретное, и умелые модераторы используют данные техники для детальной прорисовки сценариев. Для примера, такая установка как “Наши люди совершают определенные действия в рамках своих обязанностей по обеспечению внутреннего контроля, поэтому нам нужно, чтобы они начали задавать вопросы более качественно” – все же недостаточно конкретна для выработки плана развития навыков. Фокус-группа должна “копать” глубже:
- На что похоже это “совершение определенных действий”?
- Как вы можете определить, что кто-то этих действий не совершает – что они делают не так, или не делают вовсе?
- Что значит “задавать вопросы более качественно”?
- Есть ли примеры вопросов, которые вы хотите, чтобы они начали задавать, если не задают их сейчас?
Анализ коренных причин
Для решения проблемы нехватки нужных навыков и знаний команде требуется, как говорил Козьма Прутков, “зреть в корень”. Хорошей и при этом простой техникой для анализа коренных причин является постановка вопроса “Почему?” Например…
В.: Почему вы считаете, что члены вашей команды не задают правильных вопросов в рамках решения своих задач?
О.: Они просто слышат те ответы, которые им нужны, чтобы проставить “галочку” в своей контрольной ведомости. Кроме того, у них просто нет пока необходимого опыта, чтобы действительно понимать последствия того, о чем сообщают им клиенты.
Это уже кое-что. В примере ответ выявляет сразу два важных пробела, которые требуют восполнения навыками a) активного слушания и b) эффективного делегирования полномочий. Анализ коренных причин преследует две важные цели:
- Помогает определить, что именно можно решить дополнительным обучением, а что придется обеспечивать каким-то еще способом. Простая нехватка достаточно опытных специалистов – это коренная причина, которая простым обучением не решается;
- Анализ коренных причин – это основа для постановки целей обучения. Если, к примеру, бизнес-стратегия вашей организации предполагает создание дополнительной стоимости специалистами, которые будут при этом определять проблемы с инструментами финансового контроля, влияющие на качество данных, тогда одной из целей обучения могло бы стать “применение техник активного слушания для определения проблем с инструментами финансового контроля, влияющих на своевременность и точность сбора и обработки данных”.
Есть и еще один важный момент, который стоит запомнить. Компании в отрасли профессиональных услуг и финансовые организации должны настроиться на долгую игру. Многие инвестируют в быстрое развития новых навыков своего персонала и превращают это в “мгновенные” решения проблем, обещающие компетентность сотрудников в “решении проблем” или том же “анализе данных”. Но более целостный стратегический подход к профессиональному развитию – это долгий процесс, для которого определение уникальных потребностей и текущих возможностей вашей конкретной организации является лишь началом. Имеющиеся уже сегодня консультационные навыки применяются в новом контексте для выработки более полноценных решений.
По личному опыту автора оригинальной статьи - Майка Рамоса (Mike Ramos), основателя и управляющего партнера MRA Learning - такая методология является более эффективным способом проведения цифровой трансформации любой организации в долгосрочном периоде. Его компания специализируется на профессиональном развитии штатного состава компаний в сфере профессиональных услуг, а он сам занимается оказанием такой помощи более 30 лет.
По материалам: AccountingWeb