Правда и вымысел вокруг “бережливого бизнеса”

Стратегическое управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 1 ноября 2019


Автор оригинальной статьи: Роберт Логеманн, исполнительный директор Tyden Group

По материалам: CFO

Как оказалось, и сегодня, много лет спустя после разработки концепции “бережливости” (“LEAN”), для многих это все еще не более чем сленг – методологию необоснованно критикуют и по той же причине отказываются попробовать у себя. А очень зря

Системы “бережливого” ведения деятельности даже сегодня понимают во многом неверно. LEAN иногда считают американской версией уникальной производственной философии, впервые использованной в японской компании Toyota много лет назад. С тех пор как ее только не формулировали и не использовали, зачастую неправильно. Но странный парадокс: и малый бизнес, и крупные компании из списка Fortune 100 одинаково, подчас неосознанно начинают вспоминать именно эту концепцию, как только у них возникает насущная потребность “раскочегарить” свое производство.

“Просто откиньте все ненужное, устраните потери и обеспечьте большую эффективность”, - советуют самопровозглашенные бизнес-гуру тем, кто желает изменений, но сами, может оказаться, даже не разобрались во всех тонкостях. Конечно, такие фразы мотивируют и вдохновляют, особенно во время деловых заседаний и презентаций, но никакого реально значения в плане конкретных действий они с собой не несут.

“Бережливые” операции следуют четко определенной теории в основе и набору принципов, однако люди так часто слышали, как термин “LEAN” употребляется в качестве модного словечка, что по факту даже не осознают, что он скрывает за собой вполне конкретную философию ведения бизнеса.

Как сказал в интервью Forbes Майкл Браунинг (Bluefish Wireless), директор MOBI и Bluefish Wireless, “никто в действительности не любит сленговых словечек. По моему мнению, распространенные термины превращаются в сленг как раз потому, что они так часто применяются в бизнесе, что теряют весь свой смысл”.

А сегодняшнее общепринятое представление о LEAN очень далеко от полного, поэтому неудивительно, что от использования “бережливого” подхода в бизнесе часто отказываются и несправедливо критикуют за очень узкий, по мнению критиков, спектр возможностей. Однако если во всем как следует разобраться, внедрить и использовать, лежащая в основе ключевого принципа философия может принести колоссальную отдачу. Исследователи обратились к авиакомпании Boeing в 2008 году с просьбой провести совместное исследование возможностей подхода LEAN – как оказалось, при правильном использовании это ведет к сокращению трудовых расходов на 29%, снижению продолжительности производственного цикла на 45% и снижению числа несоответствий целевым показателям на 24%.

Реальное определение подхода LEAN означает систему операций, которая минимизирует потери без ущерба для производительности или качества. Казалось бы, все очевидно, но очень легко при этом неправильно истолковать критически важные аспекты этой бизнес-философии, особенно если не знать ничего кроме самого модного термина “LEAN”, да и определения тоже. Рассмотрим несколько самых распространенных мифов, чтобы картина стала чуть яснее.

Миф 1: принципы LEAN применимы лишь в производственных компаниях

Между одним и вторым никакой эксклюзивной связи нет, хотя считать обратное все же простительно. Такое неправильное представление идет еще со времен возникновения LEAN, системы, ставшей “адаптацией” Производственной системы Toyota (Toyota Production System - TPS) стараниями исследователя Джима Вомака (Jim Womack). И – да, в случае с TPS речь идет об автопроизводстве, но вот его вариация никакой специфики в отношении отрасли не подразумевает.

Производственная система Toyota была интегрированным, социально-технологическим подходом, которому удалось устранить все расхождения, потери и стресс как в производственном процессе, так и в ежедневном взаимодействии с клиентами и поставщиками. Основной идеей было создать подход, который был бы одновременно гибким и эффективным, но не обремененным собственными целями производства.

Джим Вомак в своей “адаптации” в очень значительной степени отталкивался от TPS компании Toyota, когда формулировал концепцию LEAN, но это ни в коем случае не синонимы. LEAN – более общая и более целостная модель, которая лучше соответствует интересам бизнеса помимо отрасли производства. Подход Вомака учит бизнес постоянно изучать, из чего складывается стоимость их компаний, и какой видят ее клиенты – а затем эффективно ее создавать. Бизнес-руководители, применяющие подход LEAN, должны постоянно совершенствовать применяющиеся показатели качества, минимизировать потери, подстраивать свои бизнес-процессы в целях повышения организационной эффективности.

Возможно, производство после Вомака и стала первой отраслью, ощутившей на себе все преимущества мышления LEAN – но, очевидно, не последней. Одно из недавних исследований McKinsey, например, называет финансовые услуги, розничный банкинг, здравоохранение, авиаперевозки и ресторанный бизнес в числе отраслей, которые уже опробовали и ощутили на себе все преимущества внедрения новой философии.

Рассуждая на эту тему далее, исследователи отмечают, что критическое значение для дальнейшего распространения LEAN будет иметь совершенствование технологий. Они пишут: “Новые аналитические инструменты и новые способы восприятия клиентов делают возможным с еще большей точностью чем раньше узнавать, что они на самом деле ценят. Последствия значительны, поскольку одним из главных ограничений для способности спроектировать идеальную LEAN-систему в любом операционном окружении всегда была сложность понимания ценности для клиента – истинной “путеводной звезды” LEAN”.

Примеры из реальной жизни также продемонстрировали, что образ мышления по LEAN оказывает положительное и притом существенное влияние и в областях помимо производства. Одно из исследований 2010 года, проведенное представителями Висконсинского университета в Мадисоне, показало, что когда передовой подход стал применяться клиниками для управления отделениями скорой помощи, они заметили улучшение в качестве обслуживания пациентов, сокращение сроков ожидания и пребывания пациентов вообще, а также очень существенное сокращения числа тех, кто уходит из больницы, не дождавшись приема врача. Таким образом, сам по себе факт успешного применения LEAN в медицине уже является весомым свидетельством того, что ограничивать область применения производственным сектором – неправильно.

Миф 2: LEAN – это быстрое решение проблем

Такие слеговые фразочки как “нам нужно выLEANять этот процесс” могут хорошо себя продавать, однако в реальности они умалчивают про действительные затраты времени и усилий на внедрение новой философии. Это все-таки не готовая программа и не краткосрочный комплекс мер по снижению расходов, но, если угодно, стиль жизни. Если организация действительно собирается внедрить эту философию в каждодневные операции, ей придется озаботиться проектированием целой новой системы бизнеса, которая отвечает основным принципам философии в соответствии со спецификой деятельности данной организации. Здесь нет такого понятия как “один размер на всех”.

Более того, руководство компаний не может просто объявить на собрании о том, что задумало переходить на LEAN – и тут же ожидать от своих сотрудников, что они последуют этим курсом, что еще сработало бы с другими корпоративными решениями. Этот переход представляет собой культурный сдвиг, после которого каждый отдельный сотрудник будет заниматься поиском пространства для улучшений в рамках своей зоны ответственности.

Конечно, такие изменения требуют четкого видения и времени на реализацию – в противном случае все усилия пойдут прахом. Как написал по этому поводу один из авторов для Harward Business Review, “для обеспечения полного и продолжительного участия людей они должны испытывать глубинную потребность, даже обязанность меняться”.

Важно также помнить о том, что трансформация по LEAN – это не то, что вообще можно реализовать в конечные сроки, за год, два, даже три. На самом деле это бесконечное путешествие по пути постоянного улучшения и постоянного же устранения потерь и избавления от видов деятельности, не создающих дополнительной стоимости. Такие изменения потребуют полного участия от всех на каждом организационном уровне.

Миф 3: LEAN – это на самом деле “Шесть сигм

Это отнюдь не одно и то же. “Шесть сигм” на самом деле – лишь один из инструментов в общем инструментарии LEAN. Если LEAN – это, по своей сути, широкая философия, то “Шесть сигм” – вполне себе структурированная методология улучшения бизнес-процессов, использующая по максимуму имеющиеся в наличии ресурсы. Это инструмент повышения эффективности, но не сама философия.

Подытоживая, еще раз отметим, что “LEAN” – это больше чем модное словечко. Прежде чем откидывать его как ненужную менеджерскую прихоть, все же стоит уделить время попыткам осознать данную философию и попробовать понять, почему вообще она когда-то приобрела популярность – наверное, за этим все же что-то стоит, и ваши усилия тоже себя окупят?

Теги: LEAN  “бережливое производство”  Производственная система Toyota  Toyota Production System  TPS