Авторы оригинальной статьи: Райан Дэвис (Ryan Davies), партнер вашингтонского отделения McKinsey, Дуглас Хьюи (Douglas Huey), партнер подразделения той же самой компании в Перте, и Дэвид Кэннеди (David Kennedy), консультант офиса в Торонто
По материалам: CFO
Вероятность успеха трансформационного процесса – вещь очень относительная, но повысить ее способны финансовые команды, если обеспечат более четкое видение связи между самой трансформацией и создаваемой стоимостью.
Как и многие другие модные словечки современного бизнеса, “трансформация” стала к сегодняшнему дню своего рода жаргоном, и каждый понимает ее по-своему. Исследования показывают очень существенные разбросы в показателях успеха организационной трансформации, в зависимости от того, идет ли речь о маркетинге, обновлении внутренних процессов, автоматизации средств производства или любых других существенных перестановках в бизнесе. В отдельных случаях разброс возникает, поскольку топ-менеджеры предлагают фундаментальные изменения в операциях, но при этом не следуют жесткому процессу определения соизмеримых целевых ориентиров: часто эти показатели оказываются заниженными, и их выполнение будет означать незначительные изменения, никак не отвечающие планам руководства.
Часто бывает и так, что руководство определяет достаточно высокие целевые ориентиры, но при этом их достижение все равно не реализуется, поскольку основные участники процесса, на которых ложится вся ответственность, не имеют четкого представления обо всех ключевых элементах трансформации. В результате получается “утечка” создаваемой стоимости даже в неплохих (при правильной реализации) инициативах, что бьет по показателям итоговой прибыли, приводит к потере оптимального момента для инвестирования и, в целом, снижает способность организации трансформироваться.
Как можно понять, финансовые директоры и прочие представители финансовой команды играют ключевую роль не только в определении целевых ориентиров, но и в обеспечении корпоративной дисциплины, способной предотвратить “утечку” стоимости и в полной мере обеспечить реализацию всех выгод от приложенных трансформационных усилий в итоговом показателе прибыли.
Хорошая новость в том, что, как правило, “кривая обучения” в любом трансформационном процессе – довольно крутая, поэтому факт потери стоимости компании начинают осознавать рано. Если отдача от процесса реализуется не в полной мере, часто всему виной неточные допущения в основе проекта, либо же реализация проекта на неоптимальных уровнях. В других случаях действия могут начать приносить отдачу в соответствии с планом, однако потери стоимости при этом создают действия управляющих в других департаментах – например, если из-за экономии расходов клиентам начинают предлагать более высокие скидки, чем это необходимо. А в некоторых случаях всему виной макроэкономические факторы, находящиеся вне контроля организации: колебания валютных курсов, изменение стоимость производственных запасов, и так далее, и все это сводит на нет прилагаемые усилия.
Возможна и такая ситуация: все сэкономленные на трансформации средства в полном объеме реинвестируются в расширение. Само по себе это даже может быть мудрым решением, однако нехватка прозрачности относительно этого создает непонимание того, что происходит (точнее, не происходит) с итоговым показателем прибыли, отсюда неправильная трактовка успеха или неудачи.
Чтобы удерживать крупные трансформационные процессы на нужном направлении движения к установленным финансовым ориентирам, финдиректору и финансовым специалистам придется тесно работать с исполнительными директором и руководителями структурных подразделений, чтобы все имели четкое представление о создаваемой трансформацией стоимости и масштабе изменений, который для этого необходим. Как только процесс стартует, финансовая команда обеспечивает всех едиными прогнозами, отчетами, бюджетными сводками, комбинируя данные по трансформационной деятельности с данными по ежедневным операциям. При таком подходе исполнительному директору и руководителям структурных подразделений легче определять, какие отдельные аспекты трансформации затрагивают те или иные области бизнеса, какие еще инициативы можно применить в других местах всей корпоративной структуры, а от каких инициатив лучше отказаться или хотя бы пересмотреть уже сейчас.
По мере того как процесс идет, финдиректоры и финансовые специалисты помогают своим командам поддерживать трансформационные усилия благодаря непрерывному мониторингу процесса и определению корневых причин для потери стоимости. Топ-менеджерам лучше быть всегда готовыми к ответу на один из самых часто задаваемых инвесторами вопросов, когда речь заходит об изменениях: “А как все это отразится на итоговой прибыли?”
Ключевой фактор – это, опять-таки, время. Есть немало примеров компаний, которые добились гораздо большего успеха в сравнении с коллегами по отрасли благодаря тому, что уделили достаточно времени на определение общей, главной цели всех трансформационных инициатив. В этом они могут ориентировать на три “вечные” цели любого бизнеса: обеспечение роста, реализация операционных улучшений, либо переформирование инвестиционных портфелей. Если подойти к этому с позиции “лишь бы было” (что в обсуждениях бюджетирования может принимать вполне конкретную форму - “делаем, как мы делали в прошлом году”), ничего хорошего из этого не получится. Вместо этого необходимо проводить внутренние и внешние обсуждения с заинтересованными участниками, включая инвесторов.
Одновременно финансовые департаменты компаний находятся в удобном положении, чтобы “придержать” чересчур амбициозные трансформационные цели, определяемые исполнительными директорами: у них есть данные, и у них есть многостороннее видение ситуации, чтобы научить участников команды, как определять создаваемую трансформационными инициативами стоимость, и каковы должны быть операционные и финансовые ориентиры. Также они могут обеспечить руководителей всех структурных подразделений детальными планами по достижению этих ориентиров.
И в самом деле, финансовые команды обязаны придерживаться определенных базовых правил. Было слишком много примеров компаний, в которых исполнители, спеша с запуском блестящих новых идей, “проскакивали” формальную оценку со стороны финансового отдела, полагаясь вместо этого на собственные, сделанные “на коленке” расчеты выгод и рисков, и обращались к финансовым командам уже после того, как “что-то пошло не так”.
Бизнес-план должен включать в себя ключевые показатели эффективности (KPI), демонстрирующие связь между операционными изменениями и финансовыми результатами. Крупная компания в сфере розничной торговли, например, как-то пожелала сократить запасы без негативного влияния этого на продажи. Тогда финансовые специалисты вместе с руководителями поставок вместе провели оценку запасов на предмет их высокой или, наоборот, низкой оборачиваемости, а также оптимизировали объемы запасов в точках реализации в любой момент времени.Имея данные по запасам на руках, участники далее обновили операционные данные – такие как целевой уровень доступных запасов, как часто образуется нехватка, и так далее. Таким способом они получили возможность определить желаемый финансовый результат.
Описываемый здесь пример - вполне реальный: руководители подразделений в конечном итоге смогли ввести новые правила, которые наделили менеджеров по поставкам возможностью перенаправлять запасы по мере необходимости, что позволило клиентам всегда находить интересующие их товары, когда в этом была потребность. Систематическое обновление KPI обеспечило предельную четкость операционных и финансовых показателей для всех, стимулируя участников быть полностью вовлеченными в трансформационный процесс.
Интегрированные прогнозы, отчетность и бюджетирование
Руководство компаний часто совершает еще одну большую ошибку: отделяет трансформационные инициативы от ежедневных операций, давая достаточную свободу (в том числе в плане времени и средств) проектным командам на реализацию пилотных проектов, но не подпуская их при этом к другим операциям. Тем самым они лишают свои организации больших преимуществ в виде более раннего вовлечения остальных сотрудников, благодаря чему они могли бы уже на ранних этапах создать нужный момент для реализации трансформации на уровне всей организации.
То же самое верно для интегрирования процедур прогнозирования, отчетности и бюджетирования. С регулярным анализом связанных с трансформационными процессами данных руководители всех подразделений, рядовые сотрудники и другие участники получают доступ к полезным “инсайтам”, которые необходимы для их активного участия в программе перестройки. Более обширная “картина” показывает реальный масштаб осуществляемых инвестиций, влияние этих инвестиций на всю организационную структуру, а также то, как в какой мере компания вписывается либо превышает заложенные в бюджет статьи расходов.
Как только финансовые директоры проведут анализ и одобрят бизнес-план по трансформации, им придется соотнести его с существующими прогнозами, чтобы оценить добавочную стоимость от проекта трансформации. Почти наверняка финдиректоры выделят нескольких членов своих команд по финансовому планированию и анализу на уточнение базовых допущений, затем проведут переоценку прогнозов и доведут полученные выводы до сведения топ-менеджеров и руководителей подразделений, чтобы все участники четко осознавали, как именно поменялись в результате целевые ориентиры. Если, например, некое подразделение с выручкой в $1 млрд. ожидает потери в $50 из-за неблагоприятного поведения рыночных цен, но при этом собирается создать дополнительные $100 миллионов благодаря положительному влиянию трансформации, от данного организационного подразделения каждый участник имеет право ожидать теперь выручку в $1,05 млрд.
Интегрированная отчетность помогает исполнительным директорам и руководителям организационных подразделений точнее отслеживать взаимосвязь между финансовой и операционной деятельностью, что очень важно, поскольку успешность трансформационных усилий нельзя оценивать исключительно на основе финансовых показателей. Предположим, например, компания решила несколько упростить дизайн продуктов, чтобы снизить производственные затраты. В процессе реализации решения проектная команда рапортует, что затраты в расчете на единицу продукции, в самом деле, снизились – но при этом также ухудшилось качество. Если подходить к рассмотрению данной ситуации исключительно с финансовой стороны, компания обращала бы внимание только на прямые затраты в расчете на единицу продукции, но это неправильно. Интегрированный отчет позволяет соотнести текущие KPI с ориентировочными, определенными на этапе планирования, а равным образом и с принятыми в данной организации показателями качества – благодаря этому удается обеспечить себе более целостное представление о преимуществах всей инициативы по трансформации.
Что касается бюджетирования, то это процесс, в рамках которого финансовые директоры и подконтрольные им команды способны обеспечить сохранение сознаваемой в результате трансформации стоимости и выполнение согласованных ранее финансовых и операционных ориентиров. Основная трудность для них – синхронизировать первый год трансформации с привычным циклом бюджетирования. Довольно редко они прибегают при этом к переподготовке всего бюджета с учетом согласованных целей трансформации – чаще просто вносят обновления в прогнозные значения. А вот на второй год у них на руках будет уже больше данных, а значит - и возможностей отразить трансформационное влияние в виде расходов на трансформацию (единовременных и постоянных), постоянной положительной отдачи, дополнительной отдачи от частично реализованных инициатив, остающихся нереализованными ориентиров. Руководители, отвечающие за трансформационный процесс, находятся в выгодном положении, чтобы обеспечивать финансовые команды необходимыми данными для дальнейшего упорядочивания цикла бюджетирования.
Несомненно, улучшение существовавших до сих пор процессов прогнозирования, отчетности и бюджетирования вкупе с созданием интегрированного видения потребует от организации дополнительного времени и ресурсов, но это имеет критическое значение для результатов всего трансформационного процесса и финансового здоровья компании в принципе. Неважно, о каком именно из трех аспектов идет речь – финансовые руководители и руководители организационных подразделений должны ориентироваться на фактические данные за предыдущий период, сравнивая их с ориентирами и оценивая влияние трансформации. Это позволяет в отдельных случаях справиться с нагромождением данных (довольно частным явлением в бюджетировании) и получить более четкое представление о том, насколько трансформационная инициатива соответствует ожиданиям.
От “инсайтов” к действиям
Целеполагание, детализированное планирование и полноценная система внутрикорпоративной отчетности – все это, конечно, очень важно, однако само по себе еще неспособно ничего изменить, потому что “инсайты” нужно уметь трансформировать в конкретные действия. Для этого необходима постоянная и сильная поддержка со стороны, опять-таки, финансовых команд, способных проводить мониторинг, вовремя обнаруживать, где именно и из-за чего случаются потери стоимости, и где нужно внести коррективы в выбранный курс. При должном уровне взаимодействия трансформационные инициативы становятся частью обычных обсуждений управленческих решений, центральными участниками которых являются финансовые директоры и другие члены финансовых команд.
Финансовые команды способны направлять решения управляющих партнеров. И в этом, вместо того чтобы вываливать им на стол кучу данных, они могут, напротив, упрощать представление, акцентируя внимания уже на сделанных заключениях и рекомендациях, используя данные лишь для того, чтобы их подкрепить. Для примера, финансовая команда одной неназванной розничной сети ввела стандартную одностраничную форму заключения, в которое включала предлагаемые варианты дальнейшего развития трансформационных инициатив и хронику принятых ранее решений. Таким способом им удавалось выделить решения, принимаемые в отношении трансформационных инициатив, и последовательно обсуждать их на всех организационных уровнях.
Самые эффективные программы организационных изменений позволяют компаниям показывать намного более высокие результаты по сравнению с конкурентами в тех же самых условиях, а также создают колоссальную стоимость для акционеров, причем на протяжении продолжительного периода времени. Однако обеспечить долгосрочный трансформационный успех непросто, пока руководство не начнет ставить перед своей организацией амбициозные цели и вплотную работать с финансовыми лидерами и руководителями других подразделений над их реализацией.