Расчет затрат на основе квадратного корня

Финансовый менеджмент
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 23 апреля 2018

Авторы оригинальной статьи: Андрей Перумал (Andrei Perumal) и Стивен Уилсон (Stephen Wilson), основатели и управляющие партнеры консалтинговой компании Wilson Perumal & Co., авторы книг Growth in the Age of Complexity: Steering Your Company to Innovation, Productivity, and Profits in the New Era of Competition и Waging War on Complexity Costs

По материалам: CFO

 

Расчет затрат на основе квадратного корня - Square Root Costing, или SRC - по утверждению авторов статьи, представляет собой единственную методологию расчета затрат, которая предполагает четкое понимание издержек комплексного производства (complexity costs) - издержек, плохо поддающихся количественному измерению, но имеющих прямое отношение к действиям компании ради сохранения собственной конкурентоспособности в меняющихся экономических условиях.

Предположим, занимающаяся производством мороженого компания решает добавить низкокалорийные добавки в свою уже существующую линейку продуктов. Это потребует закупки дополнительных ингредиентов, изменений в режиме работы производственных цехов, дополнительных расходов на реализацию - все это примеры complexity costs. Принятие на работу нового сотрудника в отдел закупок для контроля необходимых дополнительно ингредиентов также является примером таких затрат, источником которых в данном случае является усложнение продуктовой линейки.

Многие компании сегодня не имеют четкого представления, где именно они делают деньги – шокирующий, но правдивый факт. Они представляют себе свои общие затраты, но при этом не понимают их на детальном уровне, где производится тонкая их настройка. Они могут знать свою прибыль, но при этом не представляют себе, сколько прибыли им приносит отдельный клиент или отдельный реализуемый ими продукт. Это тем более верно в условиях сложного и разветвленного бизнеса, зачастую с перекрестным субсидированием, где от внимания ускользают реальные затраты и доход по отдельным продуктам, клиентам, сегментам рынка или направлениям деятельности.

Ничего удивительного в этой связи, что руководители компаний просто не верят иногда стандартным данным по прибыли или затратам, которые выдают им на руки представители финансовых департаментов. Для финансовых директоров ситуация не из приятных. До недавнего времени предполагалось, что даже если финдиректор догадывался о каких-то проблемах с традиционными методами расчета затрат, поделать с этим мало что можно было, поскольку не было альтернатив. Похоже, теперь такая альтернатива появилась.

SRC

Подчеркнем еще раз важный момент: без детального представления о реальных затратах и доходах в традиционных подходах к расчету затрат компании, по сути, слепы, что создает им множество трудностей:

  • Рационализация ассортимента производимой линейки продуктов без четкого понимания, какую прибыль приносит тот или иной из них
  • Ценообразование по каждому продукту без понимания реальных затрат на его производство
  • Продвижение новых продуктов без понимания последствий этого в плане общих затрат, а равным образом и влияния на другие продукты
  • Принятие инвестиционных решений без осознания реальных затрат и, как следствие, отдачи от таких решений; как вариант – недоинвестирование в проекты, которые действительно создают прибыль
  • Приобретение на основе синергий, которых в действительности не существует
  • Бизнес-планирование на основе экономии от масштаба, которая никогда не реализуется

Когда-то в качестве панацеи против традиционных “болезней” рассматривался метод расчет затрат по видам деятельности - Activity-based costing (ABC). Разработанный на стыке 70-80 гг. прошлого века и окончательно определенный Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Уильямом Брунсом (William Bruns) в книге 1987 г. “Accounting and Management: A Field Study Perspective”, метод изначально разрабатывался в целях учета непрямых и административных издержек, которые традиционные подходы упускали из виду, а затем – и для принятия в расчет перекрестного субсидирования (ситуации, когда убыток от фиксации цен на определенные товары или услуги на более низком уровне компенсируется прибылью от фиксации более высоких цен на другие товары или услуги). Все это модели ABC удавалось, но с чем ей так и не удалось справиться, так это с растущей сложностью всей нашей современной экономики.

Подход предполагает движение “снизу-вверх”: определение всех косвенных направлений деятельности и отнесение затрат на каждую из них на продукты или клиентов на основе фактического потребления. Пока разнообразие продуктов или услуг оставалось относительно небольшим, все работало прекрасно, но вместе с усложнением усилия по применению ABC начали расти по экспоненте. Постепенно финансовые директоры компаний стали переходить от ABC к SRC, расчету затрат по методу квадратного корня. Пожалуй, это стало одной из самых волнующих разработок в данной области за очень многие годы: практическая методология, которая решает давнюю проблему перекрестного субсидирования, но делает это намного быстрее и эффективнее по сравнению с ABC, что возможно благодаря тому, что только эта модель основывается на четком и точном понимании издержек комплексного производства - complexity costs.

На диагремме показаны скорректированные операционные маржи по продуктовым сегментам одной крупной компании, занимающейся производством алкогольных напитков – клиента консалтинговой компании Wilson Perumal & Co. Продуктовый сегмент С включает крупные традиционные бренды – они по-прежнему составляют основную долю всех продаж, однако общие продажи на данном рыночном сегменте взрывными назвать язык не повернется. Вместе с не очень высокими ценами это обуславливает необходимость поиска новых, быстрорастущих рыночных сегментов. К таковым относится сегмент D со специализированными продуктами по более высоким ценам – вот где сейчас вся активность, и вот куда идут все инвестиции.

Оцененные по стандартным методам затраты (более светлые столбики на диаграмме) показывают операционную маржу (отношение операционного дохода к продажам), равную 26%, и она значительно выше по сравнению с сегментом С (14%). На основе этого можно предположить, что прибыльность сегмента D должна быть выше, чем в случае с устоявшимся, традиционным сегментом С.

При этом “традиционные” показатели затрат не учитывают сложность ведения бизнеса и связанные с этим издержки, которые компания все-таки понесла, применяя агрессивную стратегию расширения и вкладываясь в разработку специальной продукции на сегменте D. Корректировка на эти реальные затраты показывает диаметрально противоположную картину: традиционный сегмент был вовлечен в перекрестное субсидирование в пользу сегмента D, но несмотря на это, он по-прежнему более прибыльный по сравнению с ним: 19% против 9%! Неконтролируемое расширение товарного ассортимента оказалось настолько затратным, что оно поглотило всю потенциальную прибыль, которую могли бы обеспечить более высокие цены (и так, казалось на первый взгляд, все и было). Это не значит, что в этой ситуации следует немедленно уйти с сегмента D, просто нужно методически разрабатывать его в более осторожной манере.

Три типа затрат

Так как же на самом деле работает расчет затрат на основе квадратного корня? По своей сути это вертикальная методология распределения издержек, основанная на полном понимании сложных затрат ведения бизнеса в современных условиях. В своей книге Growth in the Age of Complexity авторы данной статьи объясняют это на примере трех типов затрат: к постоянным и переменным они добавляют еще и издержки комплексного производства – вышеупомянутые complexity costs – и для полного понимания модели необходимо понимать динамику каждого типа.

Переменные издержки пропорциональны объему производства, измеряется ли он в тоннах, литрах, долларах или часах. Удваивание объема ведет к удвоению издержек. Издержки в расчете на единицу продукции не зависят от объема. С другой стороны, постоянные издержки – по сути, их противоположность. Они не зависят от объема и фиксированы. По большей части расходы на разработку продукта, исследования, лицензирование не зависят от объема произведенной продукции.

Эти два вида хорошо известны, поскольку лежат в основе традиционной модели расчета затрат. Компании просто распределяют их, относя к тому или иному типу, но поскольку полностью фиксированные издержки в чистом виде встречаются редко, финансовые директоры часто добавляют те или иные из них к переменным. Распределение производится таким образом, что все продукты, клиенты и так далее рассматриваются равноценными источниками этих затрат, что маскируют собой ключевое различие как между продуктами, так и покупателями. В результате создается обоснование для перекрестного субсидирования.

Однако очень существенную (притом, в современных условиях, постоянно увеличивающуюся) часть издержек сегодня нельзя отнести ни к постоянным, ни к переменным. Они растут вместе с объемом, но отнюдь не пропорционально ему. Кроме того, в расчете на одну единицу продукции эти издержки падают, но не так резко, как “классические” фиксированные издержки. В своем исследовании авторы относят их к третьей категории издержек комплексного производства.

Если описывать их коротко, то источником издержек данного типа является разнообразие. Полвека назад они занимали относительно небольшую долю в общих издержках, но почему? Потому что с тех пор мир фантастическим образом изменился, стал более сложным: больше продуктов, больше сегментов, больше каналов, больше требований, и более сложные технологии, процесс и организация, а также более требовательные потребители. Отход от традиционного рассмотрения всех издержек с позиции переменных/фиксированных является критически важным первым шагом, поскольку в противном случае распределение будет неверным по двум основным причинам:

  1. Если издержки находятся выше линии валовой прибыли (по сути своей это себестоимость проданных товаров), то их компании сегодня традиционно рассматривают в качестве переменных (а не complexity costs, к категории которых они в действительности относятся), в результате чего недооценивают издержки в случае небольших объемов производства или малого числа клиентов/направлений деятельности. Из-за этой недооценки компании недооценивают и сложность своего бизнеса, а это ошибочно делает компанию более склонной к усложнению там, где этого уже лучше не допускать.
  2. Если издержки находятся ниже линии валовой прибыли (по сути своей это коммерческие и административно-производственные затраты), компании здесь традиционно принимают complexity cost за фиксированные. Это означает, что при усложнении бизнеса и увеличении выручки эти якобы фиксированные издержки увеличиваться не будут, но опыт показывает, что это не так.

В обоих случаях неверное отнесение complexity costs либо к фиксированным, либо к переменным означает недооценку бизнесом реальных издержек комплексного производства, а это означает уязвимость в плане усложнения бизнеса сверх разумного предела, переоценку потенциала операционного рычага, добавление себе скрытых издержек и искажение экономии от масштаба, которой компания намеревается добиться.

Революционный подход

Наряду с простым осознанием того факта, что теперь существуют издержки трех типов, для решения проблемы придется также понять, как именно ведут себя издержки комплексного производства. Оказывается, что при прочих равных они следуют логике квадратного корня, то есть они пропорциональны квадратному корню из объема. Поскольку издержки в расчете на единицу продукции – это просто общие издержки, поделенные на объем, то по этой же логике издержки на единицу продукции обратно пропорциональны квадратному корню из объема.

Авторы статьи подчеркивают, что такую зависимость они не изобретали сами – скорее обнаружили ее. Несколько лет назад, по роду своей деятельности оказывая консалтинговые услуги одной фармацевтической компании, они создали несколько “виртуальных” заводов – по сути, математических моделей реальных заводов по производству лекарственных препаратов для оптимизации загрузки, объемов и прочих параметров производства. Именно тогда они начали впервые замечать определенные закономерности. Чуть позже с этими моделями они начали экспериментировать, последовательно меняя различные переменные (спрос на продукцию, время на создание продукта, расходы на хранение производственных запасов и пр.), чтобы оценить их влияние. По итогу образовался довольно протяженный список затрат, непропорциональных производственному объему или вообще от него не зависящих, но меняющихся в точности как квадратный корень из него.

Для примера, оказалось, что если имеется набор продуктов, каждый из которых имеет своего потребителя, но при этом в остальном одинаковых между собой (в плане производственного процесса), то при оптимальном режиме производства средний оборот товарно-материальных запасов по каждому из них пропорционален квадратному корню из объема произведенного продукта. Если есть продукт А, спрос на который в четыре раза выше, чем на продукт В, то у продукта А будет в два раза выше средний оборот товарно-материальных запасов.

В ходе дальнейшего изучения проявили себя и другие интересны закономерности: как общее время на разработку продукта варьируется пропорционально квадратному корню объема, или как пропорционально квадратному корню объема варьируется резервный запас. Та же закономерность проявила себя в других областях на уровне всей производственной организации. Если это четко понимать и использовать в методологии расчета затрат, это обеспечит более точные количественные данные. По сведениям авторов, зависимость на основе квадратного корня правдива приблизительно для 75% перекрестного субсидирования. На практике “вручную” приходится разбираться еще с 10 или 15% случаев перекрестного субсидирования, но при такой точности бизнес уже способен уверенно принимать решения.

Выводы

Стандартные данные по прибылям и затратам не заходят далее общего показателя прибыли. Причина в том, что очень сложно отнести коммерческие и административно-хозяйственные затраты на отдельные продукты, поэтому эти затраты просто не учитываются на уровне отдельного продукта в нужном объеме. В то же время прибыльность каждого продукта необходимо отслеживать до уровня операционной прибыли. Сложный характер бизнеса часто является основной причиной переоцененных административно-хозяйственных затрат, поэтому рассмотрение их на независимой основе недопустимо. Расчет затрат на основе квадратного уровня позволяет быстро “спуститься” на операционный уровень, поэтому SRC дает правильную картину того, где компания действительно делает деньги, а это значит – формирует правильный базис для разработки прибыльных стратегий.

Теги: расчет затрат  Square Root Costing  SRC  complexity costs  общие затраты  перекрестное субсидирование  методы расчет затрат  Activity-based costing  ABC  издержки комплексного производства  переменные издержки  постоянные издержки