Разрешение конфликтов в аудиторских организациях

Стратегическое управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 27 февраля 2020


По материалам: Accounting Web

Аудиторская профессия сегодня находится в процессе невиданной ранее трансформации – причем не только в результате изменения регулирования (что актуально для таких стран как Великобритания), но даже просто вследствие радикальных изменений экономических условий (что актуально для всех). Это не может не породить внутренние конфликты, особенно среди управляющих партнеров. Это, однако, необязательно повод для расстройства, ведь даже конфликт можно обратить в конструктив, если направлять его умело. Исполнительный директор Boomer Consulting Inc. и блоггер Джим Бумер (Jim Boomer) знает, как даже в такой ситуации помочь фирме двигаться вперед.

Партнеры в ситуации масштабных изменений начинают направлять корабль каждый в свою сторону; каждый может иметь свое представление о лучшем будущем и наилучших практиках. Это напрямую сказывается на эффективности коммуникаций, даже если речь идет о вещах, в которых заинтересованы все. А если партнеры неспособны прийти к согласию, практически невозможно достичь результатов, способствующих долгосрочному успеху организации.

Если какая-либо группа людей с отличающимися взглядами пытается прийти к решению, конфликты неизбежны, но неправильно будет с самого начала исходить из предположения, что это всегда зло. Дело в том, что положительной стороной может стать такое решение неизбежных споров, которое позволит организации двигаться вперед. Как же быть? Давайте рассмотрим ситуацию со всех сторон.

Конфликты отношений и конфликты задач

Конфликты среди партнеров можно разделить на две основные категории: конфликты отношений и конфликты задач. Если речь идет о конфликтах задач, то здесь предполагается расхождение во мнениях относительно сути принимаемых решений и различия в точках зрения, идеях и мнениях. Такие случаи возникают вследствие различающихся интерпретаций фактов и решений относительно распределения ресурсов на реализацию проектов.

Но дело в том, что самые эффективные партнерские команды даже провоцируют возникновение конфликтов данного типа, поскольку в результате это благоприятствует качеству принимаемых решений. Как пример, среди партнеров может быть негласное правило никогда не начинать заседания с голосования по какому-либо вопросу, но начинать с обсуждения актуальных проблем: это помогает вытащить на свет всю доступную на данный момент информацию и позволяет партнерам проработать различные точки зрения до голосования.

Что касается конфликта отношений, то здесь уже играют роль проблемы межличностного взаимодействия, находящие свое проявление в напряжении, раздражении и даже откровенной вражде. Для примера, может оказаться, что у двух и более партнеров слишком отличающиеся личные вкусы, политические предпочтения и ценности. В отличие от предыдущего случая, эффективные партнерские группы стараются избежать эскалации конфликтов данного типа, переключая фокус внимания с конкретных личностей на конкретные, требующие решения вопросы и варианты реагирования. Это, кстати, может оказаться самым непростым в разрешении партнерских конфликтов, но это необходимо делать. Если люди переходят на личности, обе стороны, как правило, занимают оборонительные позиции, и здоровый спор превращается в противостояние.

“Новые” лидеры и “старые” лидеры

А вот еще один распространенный источник конфликта в случае трансформации управляющей команды. У представителей старшего поколения управляющих может проявиться пренебрежительный взгляд на приоритетность, которую у представителей более молодого поколения (“Поколения Z”) имеет, например, поддержание оптимального баланса рабочих и свободных часов, поскольку старшее поколение привыкло брать на себя ответственность за достижение самых лучших результатов и работать дольше для выполнения поставленных задач. Вероятно, прежние управляющие также предпочитают проверенные временем традиционные методы расчета или маркетинга, тогда как “молодые” испытывают восторг по поводу всего нового, стараясь следовать за модой ради лучшего будущего. И ведь нельзя даже сказать, что однозначно правы или не правы те или другие.

Что тут можно посоветовать? Вероятно, представителям старшего поколения стоит обратить свой внутренний взор во времена собственной молодости, когда они только начинали строить свою карьеру: это позволит им лучше если не понять, то хотя бы принять (допустить) образ мышления, чувства и действия партнеров из более молодого поколения. Не стоит забывать, что “молодая кровь” привносит в команду новые идеи, новые навыки и новые представления, что очень важно для будущего организации. Стоит использовать новое видение в ее интересах, подумав, как можно его интегрировать в традиционно применяющиеся подходы. Обучать и наставлять новых управленцев важно, но не менее важно (хотя по личным ощущениям может быть трудно) отступить чуть назад и дать им немного пространства для того, чтобы те получили возможность предлагать новые услуги и новые стратегии.

Что касается молодых лидеров, то тем следует помнить несколько неоспоримых вещей о тех, кто работал все эти годы до них. Это были годы получения опыта и профессиональной мудрости, на которые следует опираться любым здравомыслящим профессионалам своего дела. Важно также понимать, что бывает очень трудно отпустить что-то, за что держался всю жизнь – и важно ценить все, что было до сих пор сделано для обеспечения сегодняшнего успеха организации. Продвигать свое собственное новое видение необходимо с должной деликатностью и уважением.

Чем скорее “новые” и “старые” члены управляющей команды закончат кидаться друг в друга камнями и сосредоточатся на положительных вещах, которые каждая из групп может предложить в интересах общего дела, тем быстрее они начнут работать вместе над построением успешного будущего.

Управление конфликтами или предотвращение конфликтов?

Это разные вещи. Управление конфликтом не означает его предотвращение, поскольку, предотвращая конфликт, мы тем самым закрываем возможности для продуктивного обмена ценной информацией, способной положительно повлиять на качество принятых решений. Для примера, партнеры, желая избежать конфронтации, могут согласиться на первое же более-менее устраивающее всех решение, даже если оно не является при этом наилучшим. У партнеров могут и в идеале даже должны быть свои мнения, и эти мнения нужно выслушать.

Любой конфликт может оказаться продуктивным, если управлять им корректно, поэтому избегать конфронтации в надежде, что проблемы уйдут сами собой, все же не стоит. При этом необходимо придерживаться определенной системы ценностей, единой для всех. Если у кого-то из партнеров возникают с этим проблемы – например, кто-то может иметь личное неприятие самой идеи присутствия женщин в составе правления ввиду особенностей воспитания, в то время как абсолютное гендерное равенство явно постулируется среди общепринятых корпоративных ценностей данной организации - с такими людьми придется работать индивидуально. И как бы тяжело это ни было, если ничто другое не помогает, и в команде остаются люди, которые несут систематическую угрозу принятым стандартам, им следует уйти и подыскать себе другую группу по интересам, чтобы не вредить далее всей структуре.

Консенсус относительно видения и стратегического плана помогает даже разношерстной команде работать слаженно, улучшает прозрачность и обеспечивает направление ресурсов на проекты, способствующие долгосрочному успеху. Часто при этом оказывается полезной помощь нейтральной третьей стороны, окидывающей ситуацию свежим взглядом и помогающей партнерам прийти к такому консенсусу. Конфликты в любом случае неизбежны, но если в них закручиваться, можно упустить из виду “большие” цели – здоровье и рост вашего бизнеса.

Теги: конфликты  разрешение конфликтов  аудиторские организации  аудиторская профессия  долгосрочный успех  конфликты среди партнеров  конфликты отношений  конфликты задач  партнерские конфликты  управление конфликтами  предотвращение конфликтов