Автор: Джек Хейгл (Jack Hagel), шеф-редактор CGMA Magazine
По материалам: CGMA Magazine
В будущем финансовые директора (chief financial officers, или просто CFO) будут уделять меньше внимания тактике и больше - стратегии, с головой погружаясь в финансы и постоянно удерживая свое внимание на клиентах, акционерах и сотрудниках. Финансовые директора будут держать в руках отлаженные функции, пронизывающие всю структуру организации, гармонично сочетая в себе черты опытного менеджера по персоналу и в то же время – консультанта по вопросам стратегии самой широкой аудитории. И конечно, он или она будет стоять во главы команды, каждый из членов которой готов посвятить, если придется, всю свою жизнь обучению и совершенствованию деловых навыков.
Уже давно область финансов не ограничивается, собственно, учетом и отчетностью по результатам деятельности. Скорее это род партнерства на уровне всей организации ради минимизации рисков, претворения в жизнь стратегии и создания стоимости. И сразу же возникает проблема: сегодняшний “пул” талантов не эволюционирует достаточно быстро, чтобы предоставить кадры нужной квалификации для соответствия этой возросшей роли. Как же быть?
В США около 68% CFO заявили, что для них было серьезной проблемой найти достаточно квалифицированных кандидатов (опрос 2015 года, проведенный HR-компанией Robert Half среди 2100 американских финансовых директоров). Также в прошлом году, но уже в Великобритании с той же самой проблемой столкнулось 87% финансовых директоров.
В чем же проблема? Как рыба гниет с головы, проблема обычно исходит “сверху”. В первую очередь финансовые лидеры должны мыслить широко, выйти за пределы своих департаментов и стать полноценными деловыми партнерами ради успеха всей организации. Так можно сформулировать основную мысль дискуссионной секции CGMA на конференции “From Conformance to Performance: Developing the Finance Leaders of Tomorrow” (“От конформизма к результативности: развитие финансовых лидеров будущего”), проведенной Bloomberg Radio в конце июня в Нью-Йорке.
“Набор технических навыков, которыми мы обладаем в роли финансовых профессионалов, более неадекватен. Поэтому нам необходимо выйти на его пределы” – говорит Эш Ноа (Ash Noah), CPA, FCMA, CGMA, вице-президент департамента внешних отношений по направлению управленческой отчетности в составе Американского института сертифицированных бухгалтеров (AICPA).
Освоить базисы, произвести надстройку
Четкое понимание правил и совершенствование технических знаний – цена “входного билета” в высшую лигу финансовой профессии. Истинные профессионалы обязаны смотреть на бизнес более широко, если собираются возглавить его в будущем. Придется отвыкать от традиционной роли “счетовода” и становиться полноправным партнером.
Так говорили участники панельной дискуссии на июньской конференции в Нью-Йорке. В практическом плане они рекомендуют взаимное обучение, развитие функций, отличных от, собственно, финансовой, и анализ компании через призму операционного восприятия. Если такого рода образование не может прийти только на основе рабочего опыта, тогда в помощь вам академические и сертификационные обучающие программы, способные быстро познакомить с ключевой концепцией даже начинающих финансовых экспертов.
Как отмечает Линда Зукаускас (Linda Zukauckas) - CPA, CGMA, исполнительный вице-президент и специалист по финансовому контролю в American Express – их в первую очередь интересуют сотрудники, не боящиеся перемен. “Мы ищем сотрудников, стремящихся к развитию партнерских отношений, постоянному развитию”. Сотрудников компании она призывает внимательно следить не только за своей компанией, но и за конкурентами, чтобы иметь представление о состоянии индустрии.
Знания об индустрии и серьезности угроз на уровне всей организации имеет критическое значение. Именно это знание создает отношения и перспективы, а в конечном итоге и самых лучших сотрудников – согласен Роберт Фальзон (Robert Falzon), сертифицированный бухгалтер и финансовый директор Prudential Financial. - “Вы хотите четко понимать, что создает стоимость помимо балансового отчета <…>. Получите представление, как рынок воспринимает вашу компанию с точки зрения оценки, и уже это поможет сфокусировать внимание на том, на что вы захотите потратить свое время, и где вы захотите учиться, чтобы статью лучше с точки зрения организации и индивидуума”.
Выбраться из своей “комфортной зоны”
Карьера Роберта Фальзона в Prudential Financial прямолинейной не была: приходилось ему играть свою роль и в инвестиционном банкинге, и в управлении инвестициями в сфере недвижимости, и в корпоративных финансах, пока он не занял позицию CFO в 2013 году. Наглядное доказательство того, что продвижение по служебной лестнице помогает вырастить профессионалов со всесторонней ориентацией.
В финансовом отделе компании работает около 2000 человек в представительствах по всему миру, и оказывается, что практически все они развивали свой профессиональный уровень за счет ротации (имеется в виду назначение на работу в других направлениях ради развития) и профессионального обучения. Если проводить аналогии со спортом, компании ориентируется на гибких “финансовых атлетов”. “Мы стараемся перекрещивать технические навыки этих людей, и лидерские качества в том числе” – признается Фальзон. – “В конечном итоге вы создаете группу профессионалов, характеризующуюся очень широким базовым опытом в тренировке, и когда вам приходится искать кого-то, кем можно заткнуть пробелы или заполнить открывшиеся возможности, у вас в наличии этот огромный “пул” кадров”.
Однако необходимо желание принять на себя определенные карьерные риски ради преимущества более широкого изучения бизнеса – добавляет он. Не фокусируйтесь целиком на продвижении вверх – фокусируйтесь на опыте обучения. Как признается сам Роберт Фальзон, в Prudential он начинал работать в “угловом” офисе. Для тех, кто не в курсе – “угловые” офисы считаются более привилегированными, если рассматривать планировку офисных зданий, поскольку наличие одновременно двух окон делает это место светлым, с отличным обзором. Как правило, занимают его руководители. Однако затем он переместился на обычное, типовое место типа “кабины”. Зачем он это сделал? Потому что он знал, что в долгосрочном периоде приобретенное образование пойдет ему только на пользу. Безусловно, с карьерной точки зрения это был шаг назад – и не думает отрицать он. – “Однако на деле это оказался целый новый мир для меня. Иногда вам приходится садиться в лифт, который движется вниз, чтобы затем подняться наверх”.
К обсуждению подключается Линда Зукаускас (American Express): “Очень часто люди предпочитают остаться в своих “комфортных зонах”, и это действительно может оказаться самым коротким путем к продвижению. Однако если вы ищете людей, которых вы хотите подключить, потому что знаете, что можете на них положиться, гораздо чаще это именно те люди, которые обладают разносторонними навыками. Люди, которые принимали на себя определенные риски в своей карьере, и которые делали шаги в сторону, жертвуя продвижением ради того, чтобы стать всесторонне образованными финансовыми экспертами”.
Развитие гуманитарных навыков
Гуманитарные навыки - и в особенности коммуникации – критически важны для вашего развития, утверждали на конференции участники панельных дискуссий. “Технические навыки высоко ценятся” – не отрицает Фальзон. – “И это те люди, которых, как правило, повышают. Однако этот тип повышения также требует совсем другого набора навыков <… >. По мере того как вы взбираетесь вверх по “пищевой цепочке”, вы начинаете все меньше полагаться на свой технические навыки и все больше – на гуманитарные”.
Критически важно умение довести стратегию как до тех работников, которые пока находятся на нижней ступеньке служебной лестницы, так и для очень влиятельных членов совета директоров. Для этого необходимо отделить самую суть и преподнести ее понятным способом. По мнению эксперта, блестящий сотрудник – не тот, кто может обсуждать по-настоящему сложные вещи так, что у слушателя закружится голова, а тот, кто обсуждает сложные вещи и делает их понятными для других.
Элизабет Питтелков (Elizabeth Pittelkow), CPA/CITP, CGMA, директор учета и комплайенса в компании-производителе программного обеспечения для логистики ArrowStream, очень настойчиво описывает преимущества умения произносить публичные речи. На более ранних этапах своей карьеры в отношении себя она вдруг осознала, что публичные выступления – далеко не сильная ее часть. В то же время роль, которую она играла в компании, требовала от нее умения делать менеджерам регулярные презентации по инструментам контроля и финансовым показателям. “Это было из разряда тех вещей, которые вызывали у меня наибольшую нервозность. Перед заседаниями приходилось репетировать то, что я собираюсь сказать”.
Поэтому за развитием разговорных навыков она обратилась в компанию, занимающуюся публичными презентациями – и проработала там последние десять лет. Говорит, что это дало ей необходимую уверенность, но в то же время ее пути с бывшими коллегами разошлись.
Развитие аналитических навыков
Глубокое понимания взаимосвязи между финансовой аналитикой, риск-анализом и стратегиями – важная составляющая способности создавать стоимость в любой компании. А по мере того как аналитика все сильнее распространяется на новые направления деятельности, финансы начинают играть все большую роль в плане влияния на организацию.
Пример American Express в этом плане очень показателен. Весьма существенно компания полагается на данные, чтобы понять, чего хотят ее клиенты, где они этого хотят, и как они желают осуществлять транзакции. “Это реально важно для нашего бизнеса и дает нам представление, что нам необходимо сделать” – говорит Линда Зукаускас. – “Анализ данных – ключевая компетенция, которой мы требуем от всех своих финансовых профессионалов. Это склонность и способность анализировать результаты, анализировать условия бизнеса, мыслить о них не только с перспективы рыночной стратегии, но и отвечать на вопрос “О чем нам не стоит забывать с точки зрения регулирования” в США и на многих рынках стран мира” – отмечает она.
Взаимосвязь между развитием и талантом
Молодые финансовые профессионалы должны пользоваться преимуществами внутреннего обучения в своих компаниях, а компании – соответственно, уделять достаточно ресурсов для развития таланта в своих сотрудниках, отметили участники дискуссии. В конце концов, развитие – важный инструмент удержания многих сотрудников, в то время как расходы на замену сотрудника во многих случаях превышают расходы на обучение.
“Если вы не улавливаете зависимости между уровнем таланта сотрудников в своей организации и инвестициями, которые необходимо в них вложить, а также инвестициями, которые уже они должны вложить в самих себя, я не думаю, что в долгосрочной перспективе ваш бизнес будет устойчивым” – считает Роберт Фальзон из Prudential Financial. – “Должна быть взаимосвязь между развитием и удержанием талантливого сотрудника способом, обеспечивающим большую вашу устойчивость на рынке”.
И вовсе необязательно, что это влетит компании в копеечку. Например, репетиторские курсы на дому потребуют скорее планирования времени, а не наличности.
“Можно ведь действовать креативно и найти способ, который не потребует привлечения значительных финансовых ресурсов” – согласна Линда Зукаускас. Но то, что это необходимо, сомнению не подлежит. Если компания не способна профинансировать обучение сотрудников, взять ответственность на себя обязан старший менеджерский состав.
Элизабет Питтелков (директор в Arrow Stream) описала программу внутреннего обучения, в рамках которой сотрудники выбирают класс для обучения, а затем на основе выбора для них составляются уроки. Лично она, например, вела курсы этики и общения. “Это позволяет нам экономить расходы <…>. И это прекрасная вещь, поскольку она учит вас тому, к чему вы сами ощущаете стремление”.
Элизабет Питтелков (слева), Линда Зукаускас (в центре) и Роберт Фальзон (справа) обсуждают новую роль современных финансовых специалистов на конференции в Нью-Йорке. Фото http://www.cgma.org