Рано или поздно руководитель любого предприятия задумывается о стратегическом планировании. При этом руководителю необходимо принять решение – планировать или не планировать, а если планировать, то как? Детально или только ключевые показатели? Предлагаю выделить основные сложности и определить возможные решения.
Сложность 1. Отсутствие конкретного заказчика
Стратегическое планирование невозможно реализовать, если нет конкретного заинтересованного руководителя, который способен разрабатывать методику планирования, координировать действия работников, обладать умением убеждать и выделять необходимые ресурсы.
Начинать необходимо с определения целей стратегического планирования: «Чего хочет добиться руководитель, внедряя стратегическое планирование?».
Например, повысить рентабельность активов и капитала на 20% за 5 лет. Он разрабатывает план мероприятий, посредством бюджетов доводит до сотрудников. При этом основная задача руководителя – это осуществление постоянного контроля над реализацией задуманного.
От взглядов руководителя, в частности финансового директора, зависит в целом реализация стратегии, поэтому именно он должен выступать основным заказчиком.
Сложность 2. Детальность разрабатываемых планов
Необходимо понять, насколько детальным должно быть планирование. Некоторые компании занимаются планированием только ключевых показателей, будь то доля рынка, рентабельность, ROI и ряд других, а некоторые стараются планировать бюджеты детально. Что же будет правильнее?
В планировании показателей основной и самой весомой проблемой является их адекватность и сложность расчетов. Как следствие, снижается их точность и возрастает риск их недостоверности.
На текущий момент времени детальное планирование может показаться более обоснованным, потому как при составлении детальных планов анализируются все возможные риски и сценарии. Но на деле выходит, что каким бы детальным не было планирование, оно всегда требует актуализации. В связи с цикличностью кризисов, которые повторяются каждые 4-5 лет, разработка детального стратегического бюджета становится эфемерной, так как невозможно предугадать в каком виде предстанет этот кризис.
Нужно понимать, что более детальное планирование требует гораздо больших трудозатрат, нежели планирование показателей, и может вызвать недовольство среди персонала в связи с возросшей нагрузкой.
Планировать стратегические бюджеты нужно без глубокой детализации, чтобы на их основании составлять более детальные среднесрочные/оперативные планы, которые являются более гибкими в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Стратегия в данном случае выступит ориентиром, а показатели – ключевыми индикаторами достижения стратегических целей.
Грамотно налаженная система бюджетирования может значительно облегчить процесс подготовки стратегических планов, настроить связь с оперативными планами, а также отслеживать их исполнение.
Сложность 3. Сопротивление персонала компании изменениям
Непонимание персоналом стратегических целей организации достаточно сложная проблема, ведь именно на плечи сотрудников компании ложится задача по исполнению планов. Главная цель при этом – добиться понимания и поддержки со стороны персонала.
Основным инструментом реализации цели является введение ключевых показателей эффективности (KPI) для каждого подразделения.
Стратегическое планирование само по себе ничего не даст при отсутствии механизма стимулирования выполнения, механизма корректировки планов и стимулов, механизма отслеживания его выполнения.
В заключение можно сказать, что планировать безусловно полезно. Стратегический план – это определенный ориентир развития компании, но не стоит увлекаться его детальностью, забывая о текущих задачах.