Цели и ценности в аудиторской компании


Печать	Рассылка

Информационный бюллетень Корпоративные финансы Лизинг Рынок ценных бумаг. IPO, ICO, IEO Базовый курс по информативности отчетов о движении денежных средств Сбалансированная система показателей Статьи Отрывки из книг Интервью, материалы прессы Коротко о главном Слияния и поглощения Анализ финансовых отчетов Финансовый менеджмент Финансовый Анализ Международные стандарты оценки - International Valuation Standards (IVS) Оценка бизнеса Финансовая математика/статистика Менеджмент Корпоративные рейтинги Стратегическое управление Кадровый менеджмент Практика Коротко о важном Корпоративное право Управление рисками Управление качеством Корпоративное управление GAAP & IAS Учебные пособия по МСФО Учебное пособие по МСФО и их использования в рамках проекта ТАСИС "Водные пути России" Руководство по трансформации на МСФО (новый план счетов РБ) Вводный курс по МСФО Экзамен DipIFR-Rus (2012) Реформа бухгалтерского учета и отчетности II Системы профессионального образования в России, Великобритании и в мире Работа с финансовыми отчетами по МСФО Экзамен DipIFR-Rus (2013) Разработка стратегии поддержки российских предприятий при их переходе на МСФО МСФО, редакция 2001г. Курс по методике IAB/Основы бухгалтерского учета по МСФО Активы Идеологические статьи по МСФО Революция в корпоративной отчетности IAS: искусство иллюзии Идеология МСФО и US GAAP Особенности учета на постсоветском пространстве Особенности банковской отчетности Банковский бизнес в России и зарубежом Учебные пособия по МСФО в рамках проекта "Реформа бухгалтерского учета и отчетности II" Что такое ГААП США (US GAAP) ? US GAAP: Перевод отчетности в иностранной валюте Изучение GAAP: основы основ. Курс лекций Как я изучал GAAP Сравнительный учет: US GAAP & Российский учет Учетная политика Сравнительный учет: IAS & US GAAP МСФО по-украински: официальный перевод международных стандартов Нефтегазодобывающая отрасль МСФО для добывающей отрасли UK GAAP Что такое GERMAN GAAP (Немецкий учет)? Немецкое балансоведение IPSAS - международные стандарты для госорганов Переход на МСФО в других странах мира Азиатская модель Расширенная корпоративная отчетность. Отчетность устойчивого развития Сравнительный учет: МСФО и Российский учет IFRS 2 Выплаты на основе долевых инструментов Обзор МСФО IAS 10 События после окончания отчетного периода IAS 11 Договоры на строительство IFRS 15 Выручка по договорам с клиентами IAS 21 Влияние изменений валютных курсов IAS 34 Промежуточная финансовая отчетность IAS 36 Обесценение активов IFRS 3 Объединения бизнесов Подготовка международной отчетности IAS 16 Учет и отчетность по пенсионным планам IAS 12 Налоги на прибыль IFRS 16 Аренда IAS 23 Затраты по займам IAS 37 Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы IFRS 5 Долгосрочные активы, предназначенные для продажи, и прекращенная деятельность Разработка законодательство по МСФО IAS 31 Участие в совместном предпринимательстве IAS 14 Сегментная отчетность IFRS 14 Счета отложенных тарифных разниц IAS 24 Раскрытие информации о связанных сторонах IAS 38 Нематериальные активы IFRS 6 Разработка и оценка минеральных ресурсов МСФО в некоммерческих организациях IAS 1 Представление финансовой отчетности IAS 37 Резервы, условные обязательства и условные активы IAS 16 Основные средства IAS 27 Консолидированная и отдельная финансовая отчетность IAS 39 Финансовые инструменты: признание и оценка IFRS 7 Финансовые инструменты: раскрытие информации Аудит. Управленческий учет. Статистика IAS 2 Запасы IFRS 4 / IFRS 17 Договоры страхования IAS 17 Аренда IAS 28 Инвестиции в ассоциированные и совместные предприятия IAS 40 Инвестиционное имущество IFRS 8 Операционные сегменты IFRS 9 Финансовые инструменты IFRS 6 Разработка и оценка минеральных ресурсов Разъяснения и Интерпретации к МСФО IAS 18 Выручка IAS 29 Финансовая отчетность в гиперинфляционной экономике IAS 41 Сельское хозяйство МСФО для страхового сектора IFRS 10 Консолидированная финансовая отчетность IAS 7 Отчеты о движении денежных средств IFRS 13 Оценка справедливой стоимости IAS 19 Вознаграждения работникам IAS 32 Финансовые инструменты: раскрытие и представление информации IFRS 1 Первое применение Международных Стандартов Финансовой Отчетности Трансформация отчетности по МСФО IFRS 11 Совместная деятельность IAS 8 Учетная политика, изменения в расчетных оценках и ошибки IAS 26 Учет и отчетность по пенсионным планам IAS 20 Учет государственных субсидий и раскрытие информации о государственной помощи IAS 33 Прибыль на акцию Налогообложение Налоговый учет Статьи и аналитические материалы по Налогам Налоговые отношения с участием иностранных организаций в РФ, оффшоры Практические советы Software Отрывки из книг Авторские разделы Вареня Вячеслав Алексеевич Видеоинтервью и вебинары Анвар Алимжанович Бакиев Партнерам Ольга Овчаренко Эксперты Московской коллегии адвокатов «ГРАД» Андрей Лукашов Корпоративные финансы Инвестиции Станислав Воронин Вячеслав Колесов Теория и практика международного учёта и отчётности. Учебное пособие Игорь Аверчев Готовимся к экзамену «CFA - 1 уровень» вместе US GAAP, UK GAAP, IFRS (МСФО) - Татьяна и Сергей Максимовы Российский бухучет Аудит Методические рекомендации в рамках проекта ТАСИС «Реформа Российского Аудита» Практические материалы с конференций по аудиту Аналитические материалы со III-й Конференции стран СНГ "Аудит и контроллинг в банках" - 2004 Международные стандарты аудита (ISA, SAS) Внутренний аудит и внутренний контроль Аудиторские компании СТЕК Deloitte Ernst & Young BDO Журнал «Аудитор» 2002 г. 2011 г. Теория аудита, аналитические статьи, рейтинги Управленческий учет Идеология Управленческий учет в контексте стратегического менеджмента Предприятие как система создания ценности Бюджетирование Контроллинг Практика Зарубежный опыт Инвестиции Другие вопросы Отрывки из книг Практическое пособие по IPO (первоначальное публичное предложение) Оценка стоимости в венчурном инвестировании и при выходе на рынок IPO IPO: стратегия, перспективы и опыт российских компаний Прямые и венчурные частные инвестиции в России Инвестиционные проекты и предложения Личные финансы Российский опыт Зарубежный опыт Статьи	Корпоративные рейтинги Стратегическое управление Кадровый менеджмент Практика Коротко о важном Корпоративное право Управление рисками Управление качеством Корпоративное управление Менеджмент	Кадровый менеджмент

Автор: ФатееваН.Л., бизнес-консультант по управлению с 20-летним стажем, Генеральный директор ЗАО «Аудиторская фирма «РУСАНА», Докторант Высшей Школы корпоративного управления РАНХиГС при Президенте РФ; e-mail: Fateeva.natalia@gmail.com
Источник: Журнал “Учет и контроль” №1-2016
Опубликовано: 5 Февраля 2016

В статье рассмотрены вопросы эффективного управления персоналом и изложена методика выявления и осознания личностных ценностей, а также соответствия личностных и корпоративных целей и ценностей. Выводы и заключения, сформулированные в статье по итогам исследования, вылились в методический материал, готовый для использования HR-службами организаций.

Высокая конкуренция, новые технологии и скудные предложения на рынке труда — все это заставляет руководителей и владельцев бизнеса держать руку на пульсе и находить все новые и новые решения в области управления. Только организации, способные быстро внедрять современные знания и технологии, новые формы работы с персоналом, смогут поддерживать и развивать отношения с институциональным окружением, противодействовать конкурентам, поддерживать партнерские отношения и удовлетворять требования общественности.

Истории успешных западных компаний показывают, что работа с персоналом тесно связана с целями бизнеса и построена на основе технологий и четких процедур. Грамотная работа с персоналом призвана обслуживать деятельность компании, реализуя стратегию и планы. В большинстве аудиторских компаний одной из главных управленческих проблем является качество управления персоналом. Цели и ценности компании, а также атмосфера в коллективе являются прерогативой руководства компании.

Меняется рынок, меняются компании и неизбежно меняется персонал. В последние десятилетия требования к персоналу в аудиторских компаниях также существенно изменились. Сегодня современный рынок труда отмечает резкое уменьшение количества потенциальных соискателей, способных работать на высококонкурентном рынке аудиторских услуг.

Мотивация и мотивы труда

Понятия «мотивы» и «мотивация труда» определяют человеческое поведение. Мотивация включает в себя представление о потребностях личности, ее интересах, целях, намерениях, стремлениях, побуждениях, о внешних обстоятельствах, которые направляют ее действия определенным образом, о возможностях управления человеческой деятельностью.

Понятие «мотивация» имеет в современной психологии двойной смысл: оно обозначает систему факторов, определяющих поведение личности, и характеризует процесс, стимулирующий и поддерживающий поведенческую активность на определенном уровне. Таким образом, мотивация — это набор причин психологического характера, которые разъясняют поведение личности, его начало, направленность и активность. Мотивация более широкое понятие, чем мотив.

Попытки объяснить поведение человека и найти ответы на вопросы: «Зачем?», «Для достижения каких целей?», «Ради кого или ради чего?», «Какой смысл...?», тесно связанные с ценностями и целями, дают понятие о мотивах, руководящих личностью. С вопроса «Зачем?» вообще все начинается в жизни и в бизнесе.

Для эффективной работы менеджера очень важны такие факторы, как определенное поведение и причины его возникновения, которые объясняются только мотивацией человека. Любая форма поведения возникает в результате воздействия на него или внутренних, или внешних причин. Поведение личности есть реакция на воздействие. К внутренним причинам относят психологические свойства личности (мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы и т. п.), к внешним — условия окружающей среды и обстоятельства, возникающие во внешнем мире, стимулирующие деятельность личности. Понимая причины поведения (внутренние или внешние), можно использовать их для управления поведением человека, однако надо учитывать, что внутренние причины человеческого поведения практически не поддаются изменениям извне. Количество и качество потребностей, которые имеет человек, зависит от уровня, образа и условий его жизни, от места, занимаемого им в социуме. Потребности личности разнообразны. Известны материальные, духовные, социальные (связанные с общением и взаимодействием людей друг с другом) человеческие потребности.

Понятия целей и ценностей, их классификация

За потребностями по своему мотивационному значению следуют понятия целей и ценностей. То, каким способом будет удовлетворена потребность, достигнута цель, во многом определяется доминирующими ценностями личности или организации. Итак, что такое ценность? По мнению А.И. Пригожина [4], ценности — это представления о должном, о лучшем, о самом важном, ради чего стоит трудиться, жертвовать временем, силами и чем-то еще, это представления о воображаемом совершенстве в разных сферах жизни. Н.И. Козлов дает следующее понятие ценности: это то, что для нас (или кого-то) имеет большое значение. То, что важно или дорого, за что мы готовы платить усилиями, временем или деньгами. Это то, в безусловную значимость чего человек верит, ради чего он живет, действует, к чему стремится и чем руководствуется при выборе. И.С. Попович описывал ценность следующим образом: это то, что нельзя показать, потрогать, но это то, что управляет людьми, вызывая у них много эмоций, и руководит их действиями.

У каждого автора своя формулировка. Однако их объединяют следующие утверждения: ценности не материальны, бесконечны, относятся к воображаемому будущему, вызывают сильные эмоции, чувства (желание, отвращение...), внушаемы, воспитываемы средой. Законченного списка ценностей нет, однако в целях их систематизации можно сгруппировать их так, как показано на рис. 1 — по сфере распространения.

Рис. 1. Основные жизненные ценности

Ценности есть у каждой личности. Однако они не всегда осознаны и тем более ранжированы по степени своей значимости для конкретной личности. Ценности руководят любыми действиями человека. Однако если назвать цели, для достижения которых то или иное действие совершается достаточно легко, то определить, какой ценностью личность руководствуется в своих действиях, сложнее. Тем более важно для нее вывести собственные ценности на осознанный уровень, знать и понимать, как ценности руководят поступками. Это осознание является необходимым и важным для эффективной и устойчивой жизнедеятельности личности. Еще одна классификация ценностей «по природе», т. е. по области, в которой они проявляются, предложена М. Дегтяревым.

Таблица 1

Матрица личной мотивации

Ценности	Нравст-венные, этичес-кие или мораль-ные	Психоло- гические или эмоцио- нальные	Интеллектуальные		Физические
			Облада-ние информа- цией	Обработ-ка инфор-мации	Физиоло- гические	Матери-альные	Социоло-гические
Личност- ные	Совесть, честность, ответственность, лояль-ность, верность и т. д.	Смелость, решитель-ность, оптимизм, сдержан-ность, уравнове-шенность и т. д.	Образо-ванность, начитан-ность, компетен-тность, эрудиро-ванность и т. д.	Сообрази-тельность, смекалка, логич-ность, аналитич-ность, креатив-ность	Сила, красота, работо-способ-ность, выносли-вость, гибкость, и т. д.	Деньги, собствен-ность, активы и т. д.	Пол, возраст, семейное положе-ние и т. п.
Социум-ные

Михаил Дегтярев [7] объединил ценности в пять групп, воздействовать на которые можно соответствующими мотивами. Группировка представлена в виде матрицы личной мотивации (таблица 1). Она весьма логична, наглядна и потому практична. Используя матрицу легко определить, в сфере какой ценности находится цель, какие мотиваторы наиболее эффективны для побуждения или регулирования поведения конкретной личности.

В отличие от ценностей цели всегда прагматичны. Цели, как правило, конечны, достижение цели можно зафиксировать, по результатам можно оценить степень соответствия достигнутого планируемому. Цели создаются самой личностью, понятно, каковы ресурсы для ее достижения и какие для их реализации требуются конкретные действия. Ценности направляют нас в поисках лучшего, а цели — это этапы, ступеньки лестницы, ведущей нас к нему. Эффективная цель всегда направлена на результат, а не на процесс. Она определяет конечную точку движения, а в пути помогает определять местонахождение. Цель дает важную информацию, способствующую движению к пункту назначения, из формулировки цели вытекает знание момента, когда пункт назначения будет достигнут. Цель фокусирует энергию и усилия, наполняет смыслом действия личности и придает им нужное направление, она реализуется в ежедневных делах, удовлетворяет актуализированную потребность.

Организационные ценности, их классификация

Согласно природе рынка, любая организация жизнеспособна, если она обладает набором базовых ценностей, без наличия которых она разрушается. К таковым ценностям, как минимум, относятся две: управляемость и клиентоориентированность. Современные условия добавляют к ней третью базовую организационную ценность — инновационность. Клиентоориентированность — это соответствие результата деятельности компании потребностям, тенденциям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры.

Наряду с базовыми, существуют ведущие ценности компании, которые обеспечивают прогресс организации либо на ближнюю, либо на дальнюю перспективу. Уникальность каждой компании приводит ее к необходимости самостоятельно выбирать актуальные для нее базовые и ведущие ценности.

Список ведущих организационных ценностей значительно объемнее базовых, он включает в себя несколько десятков ценностей и может быть представлен следующим перечнем:

стратегическая доходность — обоснование спроса в обозримом будущем на предполагаемый ассортимент, с приемлемой нормой прибыли, при определенной клиентской базе, доле рынка и объемах продаж в отдельных нишах, регионах, отраслях;
проактивность — умение не столько реагировать на возникающие события, сколько действовать на упреждение, преодолевать нежелательные тенденции и инициировать или активизировать желаемые; не только встраиваться в изменения среды, но и формировать ее. Идти впереди спроса, создавать рынок (market-making);
конкурентность — умение создавать и развивать конкурентные преимущества на рынке клиентов, рынке инвесторов, рынке труда, рынке поставщиков;
эффективность — получение лучшего продукта, услуги, результата с меньшими затратами;
социальность — стремление к улучшению общественной среды: развитие персонала, поселений, рост уровня и качества жизни. Готовность понести издержки ради этого;
инициативность — стремление и способность улучшать выполняемую работу, ее результаты и организационную среду;
командность — единство деловых ценностей, согласованность целей и действий, взаиморазвитие членов управленческих и исполнительских команд, а также подразделений компании;
достижительность — стремление достигать поставленные цели, а также вырабатывать и стремиться к последующим целям. Непрерывное самосовершенствование;
взаимная обязательность — верность слову, надежность в выполнении обещаний и принятых обязательств, как по вертикали, так и по горизонтали организации;
доверие — уверенность в обязательности друг друга, в соблюдении правил и договоренностей;
качество — соответствие процессов и результатов труда стандартам или потребностям клиентов; сравнение полезностей, превосходство над предыдущим состоянием, над достижениями конкурентов, постоянное совершенствование;
достоинство — уважение к личности сотрудника, признание его индивидуальности;
бесконфликтность — стремление и способность разрешать разногласия и противоречия через компромисс или через взаимоприемлемые решения;
упорядоченность — систематизация, рационализация трудовых процессов, упразднение излишних затрат труда, времени, материалов и финансовых средств;
состязательность — стремление сотрудников быть не хуже других или превосходить их; осуществляется через взаимное сравнение;
синергия — дополнительная энергия, новое качество, возникающее от сложения разных факторов успеха, импульсы развития организации как целого;
целеустремленность — способность не только достигать поставленные цели, но и инициативно вырабатывать новые;
стратегичность — ориентация на дальнюю перспективу, умение подчинять ей текущую деятельность;
стабильность — это равновесность организационной системы, которая достигается относительным постоянством персонала, организационного порядка, клиентской базы и доходности;
лидерство на рынке — опережение других компаний через создание превосходных отличий и конкурентных преимуществ, вызывающее у остальных стремление подражать лидеру;
безопасность — устойчивость компании перед угрозами внутренней и внешней дезорганизации, умение избегать ущербов разного рода;
карьера — продвижение работника по служебной лестнице (должностная карьера), а также по статусно-ролевой шкале влияния в организации (внедолжностная карьера);
бережливость — ориентация на сокращение затрат, экономию всех средств организации и сотрудников без ущерба для процессов и результатов труда;
ответственность — способность сотрудника или подразделения возместить нанесенный ими материальный, репутационный, финансовый, управленческий ущерб Компании или же потери от невыполнения принятых обязательств;
профессионализм — обладание полным набором специальных компетенций и успешное применение;
демократизм — принятие решений большинством голосов с сохранением прав меньшинств; сокращение дистанции с властью;
креативность — применение творческих способностей для порождения новых полезных идей в разных сферах жизни организации;
лояльность — приверженность сотрудников организации, готовность их к личным потерям в случае возникновения у нее затруднений; стремление клиентуры сохранять устойчивые связи с поставщиком даже в случае временных трудностей у него;
оптимизм — психологический настрой на удачу, позитивные перспективы;
комфорт — удобство трудовых условий, способствующее хорошей работе;
доброжелательность — психологический климат в организации, отличающийся взаимопомощью, позитивными эмоциями;
целостность, единство — способность организационной системы направлять действия сотрудников и подразделений на достижение общих целей;
пунктуальность — соблюдение расписаний, графиков, планов и т. д.;
темп, скорость — способность осуществлять мероприятия в заданные сроки или же с опережением конкурентов;
дисциплина — соблюдение организационного распорядка, исполнение обязанностей и заданий в полном объеме, в заданные сроки и с высоким качеством;
благосостояние сотрудников — заработки и уровень жизни, относительно высокие в сравнении с другими сопоставимыми категориями населения;
интересная работа — содержание и организация труда, вызывающие интерес сами по себе, безотносительно к уровню и способам оплаты;
стрессоустойчивость — способность сохранять самоконтроль в трудных или критических ситуациях;
рост бизнеса — наращивание объема производства и территориальная экспансия бизнеса;
развитие бизнеса — овладение новыми методами управления и рыночными нишами, способность к обновлению;
этичность, честность — это правдивость, искренность, надежность в делах и отношениях;
репутация — место работника или организации на условной шкале признания в значимых референтных группах;
открытость — готовность делиться информацией и компетенциями.

Из перечня организационных ценностей и классификации личностных целей и ценностей следует, что они могут как противоречить друг другу, пересекаться, так и совпадать. Например, личная ценность «свобода» может не вписываться в корпоративную ценность «дисциплина», а личная ценность «достижение статуса в обществе» будет с ней совпадать и подкрепляться ценностью «карьера». Т. е. в организации человек может реализовать свои социальные потребности, потребность в уважении, в познании, в самоактуализации.

К сожалению, собственники и руководители компаний редко относятся к работе над ценностями и организационной культурой как к чему-то первостепенному и важному. О степени развития управления в каждой конкретной организации можно судить по набору объектов, являющихся предметом управления.

Рис. 2. Возрастание качества управления

Низкое качество управления характеризуется управлением по заданиям. Развитие уровня управления характеризуется тем, что руководитель начинает объяснять работникам бизнес-процессы, обучает их исполнению, контролирует исполнение и соответствие стандартам.

Следующая ступень в развитии процесса управления связана с выработкой в организации набора правил не только труда, но и взаимодействия между сотрудниками, подразделениями, процессами. Далее развитие процесса управления достигает управления по целям. На таком уровне исполнителям задаются результаты работы, которые они могут получить путем не только совершения стандартных действий, но и усовершенствования их по своему усмотрению. Таким образом, достигается высокая степень самоорганизации коллективов. Высшей ступенью качества управления на сегодня является ситуация, когда персонал действует в целях достижения основных ценностей организации.

В свете вышесказанного можно сделать вывод, что работа с идеологией компании — процесс длительный, кропотливый, но необходимый для устойчивости и стабильного роста компании. Не зря вопросы организационных ценностей, затронуты практически во всей литературе, посвященной стратегическому планированию деятельности компаний, однако, к сожалению, затронуты весьма поверхностно. Первая книга, где подробно и доступно изложена теория построения целей организаций, принцип глубокого изучения организационных ценностей, методы их выявления, формулировки, формализации, — книга консультанта по управлению с 30-летним опытом, доктора философских наук, профессора Пригожина А.И. «Цели и ценности. Новые методы работы с будущим».

Менеджмент персонала и эффективность производства

Большинство специалистов принимают за основу своего развития опыт своих коллег, практику других фирм, ничтожно мало руководствуясь самостоятельным анализом ситуации на рынке. Творческие, креативные решения — большая редкость в сегодняшней практике управления. Зачастую подражательство является более распространенной формой руководства, чем новация и творчество. Такое поведение тормозит эффективное развитие бизнеса, а это способно нанести огромный ущерб экономике всей страны в силу характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды.

Для повышения заинтересованности сотрудников в результатах общего дела, а также эффективности труда персонала менеджер должен помочь работникам найти смысл их работы и их жизни. Дать людям смысл, дать людям мечту!

Критерием уровня вовлеченности личностного потенциала сотрудника служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческий энтузиазм работника в процессе трудовой деятельности. Для эффективного решения ежедневных задач и стратегических планов каждой организации требуются наиболее способные для этого сотрудники, которых необходимо грамотно подбирать и системно развивать.

Развитие кадров должно стать самой важной задачей менеджмента персонала и выражаться:

в поддержке способных к обучению работников;
в распространении в коллективе новых знаний и передового опыта;
в обучении молодых сотрудников опытным, квалифицированным персоналом;
в осознании управленческим персоналом важности развития подчиненных сотрудников;
в развитии системы наставничества и коучинга;
в обучении на рабочих местах;
в снижении текучести кадров.

Профессиональный и карьерный рост — важнейший источник мотивации большинства сотрудников организации. Отсутствие возможности карьерного роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и влечет за собой стагнацию на предприятии. Профессиональный рост сотрудника тесно связан с культурой ведения кадрового резерва в организации и с планированием карьеры сотрудников.

Рис.3. Структура личностного потенциала работника

Абрахам Маслоу [1], исследователь в области психологии и мотивации, выделил пять групп ценностей. На нижнем уровне — физиологические потребности, присущие человеку как живому существу, за ними следуют потребности в безопасности, в любви и уважении и потребность в самовыражении и самореализации. Каждый человек обладает ценностями из всех пяти групп. Он, с одной стороны, стремится к выживанию, к комфорту и безопасности в родной среде, хочет, чтобы его любили и строили с ним отношения на тех принципах, которые он считает правильными. Он стремится занять положение в обществе, быть лидером и уважаемым человеком, делать карьеру, и, наконец, он стремится к тому, чтобы реализовать себя, развить свою личность, построить что-то вечное и нужное людям! Высший уровень — это служение! Собственно, каждая из этих ценностей, находящаяся на этих пяти уровнях является мотивом для поступков. В том числе и для поступков в области трудовой деятельности.

Таблица 2

Комплекс мер по развитию персонала

Меры содействия развитию

и профессиональному росту

сотрудников

Факторы, способствующие развитию

личности и улучшению результатов работы

Постановка перед каждым достижимых и стимулирующих целей.

Решение все более сложных проблем.

Повышение ответственности.

Делегирование полномочий по решению задач, проблем.

Предоставление всей необходимой информации.

Поощрение:

проактивности,

личной инициативы,

предложений инновации,

экспериментирования,

соразмерного риска,

творчества.

Уважительный контроль.

Развитие системы коммуникаций, внимание к мелочам, наличие системы конструктивной обратной связи.

Наставничество.

Уважительное отношение.

Заинтересованность во мнениях и суждениях персонала.

Доведение до всего персонала корпоративных целей и миссии компании.

Открытость новациям и креативным предложениям.

Развитие в каждом сотруднике источника новых идей.

Привлечение к постоянному пересмотру своих рабочих методов.

Достаточная свобода действий.

Право на ошибку и действия с соразмерным риском. Поощрение и признание любых успехов.

Подбадривающие советы. Возможность продвижения по службе. Необходимая информированность. Поощрение конструктивной критики.

Ограничение контроля, введение системы самоконтроля.

Человек имеет широчайший спектр мотиваций для своих поступков, и руководитель, работающий с людьми, должен знать эти вещи. Иначе он не может ими управлять.

Мотивация — это побуждение к действию. Внутренняя движущая сила совершать те или иные поступки. Мотивацию следует отличать от стимулирования поведения людей. Общепризнанными считаются следующие факторы мотивации труда.

Внешние факторы, оказывающие сильное воздействие, — это условия труда работника, уровень оплаты труда, статус, имидж компании и престиж профессии, режим работы, отношения с коллегами, психологический климат в компании, стиль руководства, карьерный рост, возможность участвовать в корпоративных событиях, корпоративная культура, ценности и цели компании.

Внутренние факторы, оказывающие менее выраженное воздействие, — это самостоятельность и независимость, признание со стороны коллег и руководства, ответственность, возможность творчества и самовыражения, возможность профессионального и личностного роста.

Всегда существовали работники, для которых денежная мотивация остается сильным стимулом. Но не всякий сотрудник откликается на такой тип мотивации. Тем не менее, вознаграждение труда стимулирует человека к достижению определенных результатов. В условиях кризиса и неопределенности аудиторским компаниям следует находить новые возможности для мотивации персонала. В период неопределенности и турбулентности целесообразно более активно применять нематериальное стимулирование, больше внимания уделять формированию положительного имиджа компании, идеологии и культуре в компании, построению и налаживанию процессов взаимодействия, созданию боевого духа. Многие аудиторские компании задействуют мотивацию и решают задачи по согласованию целей сотрудников с целями компании, а также ценностей сотрудников с ценностями компании. Еженедельно проводятся мотивационные мероприятия, тренинги и практические семинары, увеличивающие компетенцию персонала, и идет работа над улучшением качества услуг.

У любой компании должны быть четкие цели, стратегия, структура, отлаженные процессы взаимодействия и обязательно присутствовать боевой дух, который объединяет весь коллектив и делает его непобедимым. Плохое управление является мощнейшим фактором демотивации. Если в компании не отлажена система управления, она подобна кораблю, который плывет по океану без руля и компаса. Очень часто компании, находящиеся в таком положении, пытаются спасти умирающую систему мотивации с помощью зарплатных схем.

В период кризиса на рынке труда актуальным становится вопрос привлечения в аудиторские организации высококвалифицированных специалистов, их мотивации и закрепления на рабочих местах. Необходимо понимать особенности трудового поведения высококвалифицированного персонала в аудиторской сфере. Работники ориентированы на интересную работу и стабильно высокий доход. Стабильный уровень заработной платы является условием привлечения специалистов в организацию. Работник удовлетворен, когда уровень его зарплаты признается справедливым и адекватным.

На удовлетворенность своим трудом влияют также организационная ясность и психологический климат в коллективе. Должны быть понятны функции и область ответственности, должно быть комфортно взаимодействовать с людьми. Атмосфера доверия и открытости мотивирует людей. В компании должна быть продуктивная организационная культура, построенная на доверии, уважении и честности.

Также очень важно контролировать удовлетворенность и вовлеченность персонала. Целесообразно проводить раз в год анонимные опросы с целью выявления степени удовлетворенности и вовлеченности персонала. Можно использовать рабочие конкурсы как способ повышения мотивации к достижению целей компании. Проведение конкурса важно только в рамках достижения бизнес-целей. Незаслуженно забыты конкурсы профессионального мастерства и соревнования.

Мотивация тесно связана с ценностями компании, с удовлетворенностью персонала и его вовлеченностью в бизнес-процесс, с корпоративной культурой и возможностью участвовать в обсуждении и принятии решений, с возможностью карьерного и профессионального роста, а также с возможностью получать достойное вознаграждение, связанное с результатами труда.

Управление ценностями и целями для повышения

менеджерской эффективности

«Чтобы система была устойчивей, ее надо чаще трясти», — говорил академик В.Н. Челомец. Соглашаясь с его утверждением, констатирую: для формирования сильной, жизнестойкой личности необходимы потрясения. Мы не можем изменить мир, не можем остановить прогресс, но мы можем своевременно и эффективно на него реагировать. Как написал в книге «Задачи менеджмента в XXI веке» Питер Ф. Друкер [3]: «Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать». Одним из методов опережения изменений является работа с персоналом, с персоналом, основное орудие труда которого интеллект. Необходимо создавать условия, когда, достигая организационных целей, менеджер имеет возможность получить ожидаемый результат, удовлетворяет личные цели, при этом способствует реализации миссии, стратегии компании, а сам находится в поле своих доминирующих личных ценностей. Конечно, это целевая задача и для ее решения необходимым условиями являются:

наличие в компании системы организационных ценностей: актуальных базовых и ведущих ценностей;
осознание менеджером личных ценностей и их иерархии.

Это первый шаг. Следующий — необходимо встроить личные цели, жизненные планы в ценностное поле. Далее — соединить личный интерес с корпоративным благом. Для этого необходимо понять, каким начинаниям менеджер готов способствовать, в каких участвовать в рамках профессии, должности, организации. В случае непримиримых противоречий между целями и ценностями компании и личности, невозможности встроить одни в другие, необходимо расстаться с менеджером, так как внутренний дух противоречия либо не даст ему возможности эффективно функционировать, либо нанесет вред его здоровью, что также неизбежно сведет его эффективность к нулю.

Итак, определился следующий порядок работы с личными ценностями. Необходимо:

выявить ценности;
рассортировать ценности по степени их значимости для личности;
проанализировать доминирующие ценности (первых трех) на соответствие высшим, смысловым ценностям, зависимость от внешних факторов, бесконечность во времени;
в случае противоречия личных ценностей организационным оценить вероятность корректировки личных ценностей.

Нередко перед каким-либо серьезным заданием или новым проектом руководитель говорит что-то вроде: «Следует только постараться, и у вас все получится». Что значит эта неопределенная рекомендация? Была бы работа над проектом интенсивнее, если бы тот же руководитель сказал, что необходимо подготовить проект по достижению конкретных результатов (например, повышения производительности труда на конкретном участке производства на 5%) к конкретной дате? В ходе исследований теории постановки целей ученые рассматривали именно такие проблемы.

Следует отметить, что полученные результаты весьма впечатляют, поскольку наглядно свидетельствуют о том, что точность цели, сложность задачи и наличие оперативной информации о ходе выполнения работ оказывают значительное влияние на интенсивность выполнения задачи, скорость достижения цели. Предельно точные и трудные цели больше способствуют высокому уровню достижимости, чем обобщенная цель типа упомянутой выше «постарайся». Конкретность и ясность цели сами по себе действуют как некий внутренний стимул. Поэтому первое, что необходимо сделать для постановки цели — правильно ее сформулировать. Цель должна быть конкретной, определенной и однозначной.

На втором этапе необходимо понять, какие личные ценности мы реализуем, достигая поставленной цели (рис. 4). Далее важно определить период времени, за который будет достигнута цель, и определить необходимые для этого ресурсы.

Затем необходимо задать вопрос: «Реально ли достижение данной цели?». Потому как если однозначный отрицательный ответ переводит цель в разряд фантазий, то нет смысла стремиться к такой цели далее, тратя на нее время и ресурсы. Любая среднесрочная или долгосрочная нетривиальная цель не может быть достигнута, пока она не разделена на задачи. Любая цель может быть осмыслена как задача, но в практическом смысле между ними существует большая разница. Цели всегда в будущем, а задачи определяются как предписания для достижения целей в настоящем.

Рис. 4. Алгоритм целеполагания

И пока нет списка задач, которые необходимо выполнить здесь и сейчас, целей достигнуть невозможно.

Планируя задачи, а также методы преодоления трудностей, необходимо помнить об этике в использовании ресурсов, что очень важно для сохранения душевного и психического равновесия личности.

На заключительном этапе постановки цели важно продумать, каким образом, на основании каких показателей (событий) будет определяться степень продвижения к цели, подтверждаться нужное направление движения. Исследования показали, что люди добиваются наилучших результатов, если они постоянно и четко информированы о том, насколько успешно продвигаются к своим целям. Такая обратная связь позволяет вовремя выявить несоответствия между запланированными действиями и реальным ходом выполнения задач, т. е. она служит эффективным механизмом, значительно более мощным фактором мотивации, нежели контроль над этим процессом извне.

Обладая знаниями о ценностях и целях личности, соотнеся их друг с другом, можно определить, какая из целей наиболее удовлетворяет личным ценностям, а следовательно, наполнена большей энергией и смыслом.

Анализ соответствия личных целей корпоративным ценностям.

Методы сонастройки.

Итак, итогом проведенной работы с менеджером, с его личными ценностями и целями будут является два структурированных по значимости списка:

список ценностей, возглавляемый доминантной ценностью;
список целей, отсортированный по степени их соответствия личностным ценностям.

Кроме того, предполагается, что организация имеет корпоративные стандарты, включающие в себя корпоративные ценности и корпоративные цели, т. к. заведомо ясно, что у компании, в которой отсутствует стратегические планирование, не разработаны корпоративные ценности и цели, нет базы, возможностей, а зачастую нет желания и необходимости глубокой работы с персоналом. Методы, предлагаемые в работе, предполагают, что они будут интересны и применимы лишь для организаций, одними из ведущих ценностей в которых являются «командность» и «стабильность». Это компании, собственники и топ-менеджеры которых заинтересованы в сохранении высококвалифицированного персонала, и его высокой мотивированности. Наблюдения показывают, что это преуспевающие, большие компании с многолетним опытом работы, со штатом в тысячу человек и более.

Анализ соответствия личных и организационных целей и ценностей по своей сути является проверкой, насколько личная цель может быть удовлетворена работой в конкретной организации и не препятствуют ли задачи, выполняемые в рамках реализации организационных целей, достижению личных целей, не ущемляют ли они при этом личностных ценностей сотрудника.

По итогам проведенного анализа появляется возможность определить личные, наиболее конгруэнтные цели конкретного работника с целями и задачами компании, определить, как много таких личных целей у сотрудника. Переработанная информация — материал для принятия управленческих решений, на ее основании приходит понимание в каком качестве, на каком участке организационной структуры наиболее полезен и эффективен будет менеджер, где он проявит наибольшие рвение и интерес, где его личная мотивация будет определять решение корпоративных задач. Бонусом от проведения анализа соответствия может оказаться личная цель, наиболее близкая интересам организации, переработанная и увеличенная корпоративными ресурсами. Так, личная мечта Генри Форда [2] сделать автомобиль доступным для каждой простой семьи не только стала миссией компании, но и удовлетворила такие ведущие организационные ценности компании, как стратегическая доходность, конкурентность, эффективность, социальность, стратегичность, стабильность, безопасность, лидерство на рынке, целостность, темп, благосостояние сотрудников, рост бизнеса, репутация.

Методика выявления и ранжирования личных ценностей, проверки доминирующей ценности

Каждая личность в общих чертах может назвать идеалы, принципы, мотивы которыми она руководствуется в своей жизнедеятельности. Однако вряд ли неподготовленный человек сможет четко ответить на вопрос: «Какие ценности руководят моими поступками?». Неумение классифицировать ценности и расставлять приоритеты накладывает ограничения на личную эффективность. В целях выявления, осознания и ранжирования личностных ценностей конкретного человека разработана настоящая методика.

Первый шаг — необходимо определить десяток (количество строго не ограничено) наиболее важных для личности ценностей.

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

6.______________________________________________________________

7.______________________________________________________________

8.______________________________________________________________

9.______________________________________________________________

10._____________________________________________________________

Ценности присущи каждому из нас, индивидуальность же нашей ценностной системы заключается в расстановке приоритетов, степени важности той или иной ценности. Возможно, понадобится переформулировать предложенные ценности, добавить личный комментарий и расшифровку. К примеру, свобода может одним человеком восприниматься как свобода принимать решения и самостоятельно ставить цели, а другим — как свобода в выборе пути и методов достижения целей.

Таблица 3

Коэффициенты соотношения ценностей

1 – 2
1 – 3	2 – 3
1 – 4	2 – 4	3 – 4
1 – 5	2 – 5	3 – 5	4 – 5
1 – 6	2 – 6	3 – 6	4 – 6	5 – 6
1 – 7	2 – 7	3 – 7	4 – 7	5 – 7	6 – 7
1 – 8	2 – 8	3 – 8	4 – 8	5 – 8	6 – 8	7 – 8
1 – 9	2 – 9	3 – 9	4 – 9	5 – 9	6 – 9	7 – 9	8 –9
1 – 10	2 – 10	3 – 10	4 – 10	5 – 10	6 – 10	7– 10	8 -10	9 – 10

Вторым шагом является поочередное сравнение между собой выбранных десяти ценностей. Чтобы определить степень актуальности ценности, необходимо ответить на вопрос: «От какой из сравниваемых ценностей я готов отказаться в пользу другой?». Например, ради «познания» я готов(а) пожертвовать «развлечениями». Сравнивая, таким образом ценности и обводя номер приоритетной ценности, заполните таблицу 3.

Далее подсчитайте, сколько раз номер каждой цели выделен как приоритетный (обведен). Сортируем список ценностей от максимума к минимуму, ставя на первое место ценность, номер которой обведен максимальное количество раз.