Ценообразование по модели подписки в профессиональных услугах

Финансовый менеджмент
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 17 сентября 2019

По материалам: Accounting Web


На протяжении многих десятков лет компании, работающие в сфере профессиональных услуг, придерживались традиционной модели “усилия определяют стоимость”, но сегодня пришло время рассмотреть более субъективный подход к ценообразованию, который, однако, обеспечивает большую гибкость в оказании услуг.

С тех пор как в 1994 году был запущен Amazon, компания прошла долгий путь, превратившись из интернет-магазина книг в уникальную торговую площадку, где клиенты могут приобрести себе все, от чистящих порошков до передовых технологических гаджетов. Бизнес-модель Amazon можно описать как “shop, then ship” (“приобретение, затем доставка”), но кроме этого компания постоянно получает и обрабатывает данные покупателей, что дает возможность впоследствии давать им рекомендации контекстной рекламой на основе прошлых результатов выбора.

Если подумать, с теми колоссальными объемами данных, которые Amazon уже собрала по своим клиентам, она уже может обратить свою модель в обратную - “ship, then shop” (отправлять товары сразу, а уже затем решать с клиентами вопросы оплаты). Казалось бы, причем здесь профессиональные бухгалтеры? Как оказывается, современные технологии способны до неузнаваемости изменить и их бизнес-модели. Только вот, в отличие от Amazon, они этими возможностями почему-то не спешат воспользоваться, а зря!

Модель подписки

Передовые технологии лежат в основе новой модели подписки, которая обеспечила новый и, возможно, единственный способ реализации профессиональных услуг невысокой стоимости. Примером таковых является реконсиляция банковских счетов – рутинная работа, традиционно выполнявшаяся вручную, однако с постепенным внедрением технологий искусственного интеллекта ее выполнение отошло “роботам”, тогда как освободившиеся специалисты получили возможность заняться в компании более полезными вещами.

По итогу сегодня эта услуга (реконсиляция банковских счетов) занимает очень немного времени, выполняется автоматически и большой стоимости не создает. Это значит, что традиционная модель “усилия создают стоимость” здесь больше не работает. Довольно скоро тем же путем проследуют и такие услуги как подготовка налоговой отчетности или аудиторская выборка. Технологии буквально на глазах рушат традиционные подходы к ведению бизнеса большинством компаний в отрасли профессиональных услуг.

В то же самое время есть еще и деловой консалтинг, где модель почасовой оплаты неприменима (если попробовать это делать, быстро выяснится, что вы недооцениваете большинство создающих стоимость услуг, которые оказываете своим клиентам). Вместо того чтобы просто отдавать свои знания, попробуйте рассматривать рутинную работу на комплайенс и обработку транзакций как необходимое добавление к консалтингу.

Несколько лет назад компании попробовали было сгрузить бухгалтерский учет обратно клиентам и не заниматься этой работой вовсе, однако когда они получали от клиентов уже подготовленные бухгалтерские книги, чтобы их заверить, оказывалось, что те подготовлены неаккуратно. Компаниям приходилось вносить немало корректировок в составленные клиентами записи, чтобы, наконец, оказать им ту основную услуг, для которой их и наняли.

То есть бухучет и прочая рутинная работа руками клиентов – это не вариант, модель не работает. Что же можно еще сделать теперь, когда компании переводят фокус внимания на консультационные услуги? Оказывать их с неверной или просто неточной информацией, очевидно, нельзя. Чтобы консультировать и давать рекомендации, нужны точные цифры в реальном времени. По этой причине компании сегодня формируют пакеты услуг, объединяя обработку транзакций с проверкой на комплайенс и более ценной консультационной работой.

Даже в прежние времена почасовая модель оплаты за услуги не всегда работала адекватно, что уж говорить о сегодняшнем дне. Некоторые услуги более сложны по сравнению с другими, поэтому общее количество наработанных часов мало что определяет. Помощь с реконсиляцией банковских счетов – это далеко не то же самое, что помощь со стратегическим планированием сделки M&A, даже если и на то, и на другое было затрачено одинаково времени.

Кроме того, фактический сбор оплаты – дело также непростое, так как во многих случаях счета к оплате поступают к клиентам много времени спустя после оказания компанией своей услуги. При этом часто оказывается, что выставленный счет сильно превзошел ожидания клиента, ведь профессиональные консультанты могут проработать над проектом несколько дольше планируемого, или затратить на него больше усилий – вполне естественно, что затем они придумывают, как бы добавить оплату и за эти дополнительные часы.

И вот возникает вопрос: вместо того чтобы выставлять клиенту счет после выполнения работы, почему бы не предложить ему платить фиксированный ежемесячный платеж, который будет покрывать всю работу, которую вы делаете в течение года? Иными словами, мы здесь говорим о модели подписки.

С чего начать?

Проблема с традиционной почасовой оплатой заключается еще и в том, что с этой моделью компании реагируют на уже фактические проблемы у своих клиентов, вместо того чтобы подходить к решению проактивно (с упреждением). Когда клиент обращается к вам за профессиональной консультацией, он, может, и понятия не имеет, как много займет у вас решение его проблемы – 15 минут или 15 часов. И неважно, как часто вы просите клиентов ничего не предпринимать до консультации с вами – часто оказывается, что какие-то крупные транзакции они уже провели, и теперь у них проблемы, “пожалуйста помогите”.

Эд Клесс (Ed Kless), старший директор партнерского развития и стратегии в компании Sage, отмечает, что модель подписки снимает этот мнимый барьер, который мешает клиентам заранее обращаться к своим консультантам, а они, вместо того чтобы работать “пожарными”, занимаются профилактической работой по предотвращению “пожаров”. Разница вполне существенная.

Почему же тогда далеко не все компании в отрасли профессиональных услуг уже внедрили эту модель у себя? Одно из проблемных мест для них – согласование конкретного значения фиксированного ежемесячного платежа, если потом окажется, что им нужно выполнять больше работы, чем они рассчитали покрыть этим тарифом. Но эта проблема вполне решаема, если вместо единой фиксированной ставки проработать различные уровни оказания услуг с разным уровнем оплаты и позволить клиентам самим выбирать свой “тарифный план”. Поэтому -

Шаг первый: определить уровни оказания услуг

Анализ поведенческих аспектов вокруг согласования цен за услуги с клиентами показал, что самой простой в плане восприятии для клиента будет модель с тремя вариантами, которую легко понять, а кроме того – при ее обсуждении внимание как бы фиксируется на среднем варианте, что не дает клиенту сразу “залипнуть” на самом дешевом из предложенных.

Далее клиентам предлагается на рассмотрение общий список всех услуг, как тех, которые ваша компания уже оказывает, так и тех, которые пока не оказывает, но готова к этому и могла бы по запросу клиента. Не стоит на данном этапе “швыряться” услугами, не имеющими для клиента особой ценности.

Шаг второй: определить цену

Далеко не каждому клиенту нужна наилучшая цена – кто-то ценит выше качество услуг. Но будем откровенны: вы ведь не оказывается самые лучшие услуги по самой низкой цене, что бы там не утверждалось вашими пиарщиками в маркетинговых целях! Некоторые компании в этой связи не спешат быть абсолютно прозрачными в своей ценовой политике, опасаясь, что потеряют клиентов, если сразу же озвучат очень высокую цену за услуги.

Здесь нужно принимать как данное, что заполучить всех клиентов в любом случае не выйдет. Есть хороший пример, KPMG Spark. Ранее известное как Bookly, это подразделение американской сети профессиональных услуг занимается технологичным ведением бухгалтерских счетов, обработкой платежных ведомостей и подготовкой налоговой отчетности. Новую модель ценообразования за услуги на основе подписки компания освоила на “отлично”: сегодня любой клиент с 1-5 банковскими счетами и налоговой отчетностью может получить все необходимое от KPMG Spark за $320 в месяц. Если вдруг клиент пожелает консультационные услуги в довесок, цена соответствующим образом вырастет. А кто-то может зайти на сайт компании, понять, что $320 в месяц для них - слишком много, и это также нормально. KPMG Spark просто не будет иметь с ними дело, потому что не хочет иметь дело с клиентами, которые не готовы платить указанную фиксированную сумму.

Вот еще несколько полезных кратких рекомендаций

  1. Всегда определяйте цену за свою работу до ее выполнения
  2. Чтобы сбить цену, особого таланта не нужно, но талант нужен, чтобы повысить стоимость
  3. Быстрое ценообразование, как правило, ведет к низкой цене на выходе. Планируйте возможные ценовые диапазоны и возможность для обсуждений их с клиентами
  4. Низкие цены притягивают мало уважения
  5. Чем сложнее организационная структура у вашего клиента, тем меньше у него ценовая чувствительность. У людей “на самом верху” просто нет времени просмотреть все возможные варианты – зато вместо временных ресурсов у них есть деньги
  6. Выставление цены за созданную стоимость требует определенной уверенности и смелости
  7. Присутствие нежелательного для клиента варианта влияет на его выбор из двух оставшихся желательных. “Привязывающее” ценообразование (когда некий базовый вариант, как, например, средний из трех, становится для клиента ориентиром) влияет на другие предложения. Для примера, чтобы продать средний вариант, предложите клиенту первым самый дорогой вариант с самым широким набором услуг
  8. Хорошая цена определяется для клиента, а не за услугу
  9. Взаимный выигрыш – не то же самое, что равный выигрыш
  10. Ценовая конкуренция хороша лишь в среде слабых конкурентов
  11. С неправильным клиентом невозможно правильно установить цену
  12. Проектная команда, знания, компетенции, управление – все это имеет большую важность по сравнению с общим количеством часов, затраченных на работу. Время – еще не мерило всего
  13. Не все партнеры одинаково хороши в ценообразовании. Подумайте об отдельной позиции “CPO” (Директор по ценообразованию), чтобы обеспечить последовательность политики ценообразования во всей компании

Основные выводы

Объединение услуг в пакеты и новый подход к ценообразованию на основе подписки может поначалу казаться очень трудной в реализации реформой, но если разбить все на отдельные составляющие, то все уже смотрится набором вполне простых и прямолинейных задач. И не бойтесь ошибиться, так как с каждой ошибкой вы на шаг ближе к своей идеальной комбинации услуг и цены за них, которые хороши и для вашей компании, и для ваших клиентов!

Теги: ценообразование  модель подписки  профессиональные услуги  консалтинг  Amazon  профессиональные бухгалтеры  реконсиляция банковских счетов  подготовка налоговой отчетности  почасовая оплата  консультационные услуги