“Цифровая зрелость”: как ее измерять?

Стратегическое управление
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 4 октября 2021


Автор оригинальной статьи: Ваккас Махмуд (Waqqas Mahmood, директор по стратегическому консультированию Marcum Technology)

Источник: Marcum LLP Accountants and Advisors

 

Самый распространенный вопрос, который задают консультантам по цифровым вопросам руководители бизнеса, касается измерения “цифровой зрелости” их организаций. Ответ на него многогранен и выходит за пределы самих технологий. Цифровые изменения давно очевидны и несут угрозу компаниям, которые решат не трансформироваться. Следовательно, руководителям необходимо интегрировать цифровые возможности в самое сердце своего бизнеса и сделать их своей ключевой компетенцией, а не грузом. Но куда направлять внимание по мере роста организации? Как понять, что вы на правильном пути? В Marcum Technology рекомендуют клиентам обращать внимание на четыре ключевые области: корпоративную культуру, организационную структуру, аналитику и технологии.

Корпоративная культура

Важно создать в организации такую культуру, где даже провалы являются поводом учиться на ошибках и пробовать что-то новое - а не такую, где любые попытки подчиненных отклониться от курса и пробовать что-то новое немедленно наказываются. Клиентам рекомендуют начинать с изучения своей зависимости от цифровых технологий в плане сохранения конкурентоспособности: если оказывается, что они зависимы от них очень сильно, обыкновенно это означает, что цифровые инструменты уже являются ключевой составляющей их общекорпоративной стратегии и требуют самого пристального внимания со стороны исполнительного директора и совета директоров.

Чтобы клиенты создавали у себя правильную культуру и трансформировали себя в организацию, мыслящую завтрашним днем, клиентам рекомендуют думать о правильном лидерстве: руководители, которые “на короткой ноге” с цифровыми технологиями и имеют опыт в инновациях, действительно могут оказать положительное влияние.

Еще одной составляющей сильной культуры являются коммуникации: то, насколько хорошо организация информирует о своем цифровом видении как интегрированной составляющей общекорпоративной стратегии, определяет успех ее цифровой реализации.

Организационная структура

Когда к консультантам по вопросам цифровой трансформации обращаются за помощью, они смотрят на организационную структуру и текущие функциональные приоритеты. Задействование адекватных ресурсов в таких областях как цифровые стратегии, управление и исполнение, демонстрирует, что цифровая реализация уже вплетена в структуру деловой организации.

Как пример, встречаются клиенты, работающие над проектом внедрения “цифрового” центра компетенций, чтобы на основе его проводить цифровую трансформацию. Это подразумевает возможность интеграции операционной модели необходимого масштаба для оказания организационной поддержки и обеспечения роста цифрового потенциала. Клиент получил цифровой инструментарий собственной разработки и команду экспертов в области цифровых технологий, которые далее будут нарабатывать наилучшие для данной организации практики управления цифровыми компетенциями.

Аналитика

Если не отслеживать показатели текущих цифровых возможностей и результаты их применения, весьма непросто будет измерить ценность цифровой трансформации. Клиентам рекомендуют ориентироваться на четко определенные ключевые показатели эффективности (KPI), которые по возможности ясно отображают в количественных терминах дополнительную организационную стоимость, создаваемую цифровым инструментарием.

Показатели могут быть уникальные для конкретного клиента: например, индикатор лояльности клиентов Net Promoter Score (NPS), определяемый на основе опросов и показывающий вероятность, с которой участник опроса будет рекомендовать данную компанию своим друзьям и знакомым. Или же пожизненная ценность – прогноз всех будущих доходов в результате отношений с клиентом. Все это примеры хороших практик.

Как только такие показатели определены, следует наладить стабильный информационный поток данных по этим показателям, чтобы на их основе корректировать организационную стратегию. Организации, умеющие отслеживать такие показатели, информировать о них и использовать их в анализе, находятся на верном пути к успешной цифровой трансформации.

Технологии

Использование передовых технологий - это нечто большее, чем просто добавление сверкающей новинки в свою экосистему. На самом деле это в большей степени о том, насколько гибка организация в контексте развития новых технологий, насколько она способна подстраиваться и кооперировать. Клиентам тут рекомендуют обращать внимание на продуктивность сотворчества отделов по маркетингу и технологиям над совместным созданием “дорожной карты” цифровой трансформации.

Использование современной архитектуры в виде облачных вычислений или API (открытых программных интерфейсов приложений) для придания еще большей гибкости и оперативности создает дополнительное конкурентное преимущество. А использование средств визуализации клиентского опыта – такого как типовая последовательность действий, предпринимаемых клиентами до оформления заказа, или профили клиентов – помогают править огрехи дизайна, и это пример уже доказавшей свою работоспособность стратегии с измеримыми результатами.

Так что же такое “цифровая зрелось”. Это подход, позволяющий оценить общую готовность к цифровой трансформации. Конечно, найдется немало тех, кто также попробует опираться на уникальные особенности своего цифрового маркетинга и электронной коммерции – это тоже верно. Таким рекомендуют осторожно подходить к написанию своей трансформационной “дорожной карты”, что называется, в три этапа: сначала ползаем, потом идем, и лишь затем бежим. Начинать, как всегда, лучше с определения текущего уровня цифровой зрелости, а далее переходить к определению уникальных сильных сторон для развития или же, наоборот, слабостей для их корректировки. Это подведет основы под “цифровую” дорожную карту при сохранении конкурентных преимущества.

Далее потребуется оценить систему отчетности по ключевым изменениям. Сегодня многие компании часто затрудняются предпринимать необходимые действия (даже зная при этом, что именно нужно сделать), просто потому, что не определили четко участников и зоны ответственности. Этого можно избежать, если четко распределить задачи среди участников команды по трансформации, ориентируясь на то, насколько значимым будет для них цифровое изменение: чем выше, тем более сильным будет постоянно действующий мотивационный фактор. Цифровая зрелость - это не ведь не только срез ситуации на данный момент времени. Это должен быть непрерывный проект, поскольку темпы рыночных изменений требуют постоянной эволюции и постепенных улучшений.

Неважно даже, где именно и как именно вы начинаете измерение своей цифровой зрелости. Гораздо важнее поддерживать ориентацию на клиента и приверженность корпоративной стратегии, поскольку и то, и другое создает прочные основы и для роста в целом, и для цифрового развития. Измерение правильно подобранных KPI и адекватные коммуникации по ним на всех организационных уровнях обеспечат каждому участнику представление о созданной цифровой трансформацией стоимости и о том, как она делает лучше жизнь их клиентов и сотрудников.

Теги: цифровая зрелость  цифровые изменения  цифровые возможности  корпоративная культура  организационная структура  аналитика  технологии  цифровые технологии  конкурентоспособность  общекорпоративная стратегия  коммуникации  цифровая трансформация  цифровая