Автор: Джоанна Харт (JohannaHart), финансовый редактор-фрилансер
Источник: Ассоциация бухгалтерских специалистов - Association of Accounting Technicians (AAT)
Риск корпоративной культуры в любой команде зависит от ценностей, убеждений и, собственно, понимания риска, и каждую из компонент можно развить на уровне организации.
Вполне естественно для работающих вместе команд профессионалов культивировать восприятие и отношения, определяющие их подход в конкретной области. Но рисковое поведение – неважно, произошло ли это по причине простой безалаберности или при попустительстве свыше – очень трудно обратить, раз уж оно стало нормой.
Риски присущи бизнесу любого типа, поэтому их контроль требует постоянного внимания. Со времен глобального финансового кризиса 2008 года сектор финансовых услуг более-менее справился с минимизацией рисков, создав процессы и условия, которые во главу угла ставят прозрачность. Основная задача разработки и внедрения стратегий риск-менеджмента заключается в нахождении правильного баланса. Как можно внедрять политику, спроектированную для предотвращения безалаберного поведения, без разрушения духа предпринимательства? И как могут организации применять такую политику результативно и эффективно?
Согласно отчету 2012 года от Института управления рисками (Institute of Risk Management), успешная культура управления рисками обязана оговаривать приверженность этическим принципам, осознавать необходимость управления рисками на непрерывной основе и содержать формальные процедуры, способствующие активности корпоративных “информаторов”. Только в этом случае нарушения (или почти случившиеся нарушения) реально можно использовать в качестве обучающих инструментов.
“Этичное поведение приходит с корпоративной политикой и мотивацией сотрудников, дающими возможность для преодоления “брокерского” мышления” – считает Аммар Сикандар (Ammar Sikandar), вице-президент канадской частной инвестиционной компании Kingsmen Capital. По его мнению, хорошее вознаграждение сотрудников, щедрые дополнительные возможности и программы мотивации, основанные не только на показателях продаж, способны оказать положительный мотивирующий эффект на персонал. “Многие брокеры работают только за комиссию. Они не чувствуют себя защищенными и не получают зарплат, медицинских страховок или пенсий, что приводит к тому, что они начинают верить: получение максимального дохода на каждой сделке – это единственная возможность, что у них есть” – добавляет эксперт.
Бизнес-структура и процессы самой Kingsmen Capital также работают на то, чтобы обеспечивать подотчетность. Письма и записанные (с их разрешения) звонки клиентов служат целям обеспечения качества, а руководство компании работает в отдельном от продаж офисе, чтобы предотвратить конфликт интересов. Это помогает создавать окружение, в котором все сотрудники способны чувствовать трудовые гарантии в обмен на то, что они несут на себе справедливую долю корпоративной ответственности.
Говорит Вики Веббер (Vicky Webber), HR-консультант расположенной на востоке Англии аудиторской компании Lovewell Blake: “Каждый из нас все еще ощущает напряжение после кризиса, и на организациях и отдельных индивидах лежит ответственность за управление бизнесом. Формальная политика обеспечивает осведомленность персонала о правильном способе ведения дел. Им необходимо осознавать, что они работают в организации, к которой у их действующих и потенциальных клиентов должно быть доверие”.
В самой компании Lovewell Blake персонал проводит проверку всех новых клиентов на возможное отмывание денежных средств, результаты которой заверяет старший персонал в рамках непрерывного процесса. По словам Вики Веббер, их персонал никто не принуждает вести бизнес дальше без получения полного представления о том, кто их клиенты, и какие риски могут быть вовлечены.
В 2009 году Ассоциация сертифицированных присяжных бухгалтеров (ACCA) опубликовала отчет по результатам исследования корпоративного управления в финансовой индустрии. Эксперты предположили, что управляющие советы банков с биржевым листингом и компаний по страхованию жизни индекса FTSE 100 необходимо заставить создавать специальные комитеты по рискам, которые будут искать пути создания поддерживающих механизмов для корпоративной культуры. Согласно тому отчету, такие комиссии могли бы составлять ежегодные отчеты, основной темой которых были бы текущие риски, склонность организации к риску, рискоустойчивость и будущие стратегии риска. Работая отдельно от аудиторских комиссий, комиссии по риску должны, тем не менее, на постоянной основе наблюдать за соответствием МСФО 7, который среди прочего содержит и требования по раскрытию рисков.
Конечная задача комиссий по риску – в обеспечении непрерывного диалога со старшими менеджерами, которые обнаруживают и нейтрализуют рисковое поведение. Однако улучшение изначально слабой культуры в отношении рисков может оказаться непростым делом, если источники этой халатности – в самих советах директоров. По этой причине отчет от ACCA также рекомендует, чтобы неисполнительные директора всегда имели возможность оценить и протестировать предложения, выдвигаемые исполнительными лицами. Очень важно, чтобы они были уверены: решения советов директоров по вопросам риска основаны на всей доступной информации.
Планирование и внедрение культурных изменений в организации может быть делом сложным, а приведение в норму корпоративной культуры потребует много хорошо продуманных шагов. Начиная с идентификации причин вредоносного отношения к риску и заканчивая формированием последовательных и действующих политик, насаждающих более осторожное отношение к риску, риск-менеджмент является постоянной обязанностью бизнеса, оперирующего в деловой среде.
Очевидно, что разработка основ для обеспечения прозрачности и подотчетности стала очень важной для долгосрочного коммерческого успеха. Приверженность корпоративной этике – это необходимый первый шаг, однако в конечном итоге обеспечение работы персонала над поддержкой этих ценностей – очень продолжительная работа для сохранения рисковой культуры организации в норме.