Надер Майкл (Nader Mikhail), основатель и исполнительный директор Elementum – разработчика приложений для управления глобальными каналами поставок
Источник: CFO
Мы живем в условиях медлительной экономики. Придушенное потребление, избыточные мощности в поставках и скачущие цены на сырье – все это указывает на довольно-таки медлительный рост, который за одну ночь ничем не сменится.
Многие организации пытаются управлять своей выручкой, и многие из них уже столкнулись с ее сокращениями. Естественно, это приковывает их основное внимание к цепочкам поставок. Очевидное с самого начала решение заключается в сокращении издержек (за счет сокращения расходов на поставщиков), однако в сегодняшних экономических условиях недискриминирующее урезание надбавок поставщикам в конечном итоге негативно скажется на ваших собственных прибылях в долгосрочном периоде.
Следовательно, пришло время взглянуть на наличность с позиции расходов. Освобождение наличности вместо сокращения расходов позволит компаниям не только минимизировать потери от замедлившегося роста выручки, но и увеличить акционерную стоимость через упредительные меры, такие как обратный выкуп акций, транзакции M&A и инвестиции в R&D (исследования и разработки). В чем секрет? Сосредоточьтесь на сокращении суточных норм поставок и построении аккуратно урезанных, но в то же время гибких каналов, которые позволят вашей компании пережить череду экономических неурядиц.
Насколько срезать?
Неблагоприятные макроэкономические условия вынуждают компании совершенно зря страдать по той причине, что их цепочки не оптимизированы для текущей деятельности. В постоянном стремлении увеличить выручку в условиях медленного роста многие финансовые директоры довольно часто обращаются к снабженческой составляющей для быстрой корректировки.
Посмотрите, например, на индийского производителя стали Tata, который в ноябре попросил своих поставщиков о незамедлительном сокращении цен на 10%. А чуть раньше в 2015 году американский ритейлер Wal-Mart потребовал скидок от своих поставщиков из сети Sam’s Club и, не остановившись на этом, ввел дополнительные сборы. Обычно такая “волна” компаний, требующих урезания цен – это признак медленной экономики и, соответственно, быстрый способ поправить прибыли. Однако в условиях рецессии такие урезания надбавок поставщикам вместе с падением выручки приводят в конечном итоге к ситуации, когда организация может урезать, сколько хочет – и ей все равно не будет хватать наличности. В чем же реальная опасность акцентирования всего своего внимания на расходах?
Для поставщиков вы перестанете быть приоритетным клиентом. Когда клиент продолжает урезать маржу поставщика, поставщик перестает рассматривать такую компанию в качестве своего приоритетного клиента. Некоторые решают вообще прекратить отношения в случае очень больших задержек оплаты, другие просто начинают отдавать предпочтение сторонним компаниям, если речь заходит о специальных запросах или срочных заказах. Например, если торговому представительству нужно срочно провести кампанию по продвижению в отдельном регионе, но на данный момент оно просто не готово к резкому скачку продаж, в такой ситуации не обойтись без помощи поставщиков, которые обеспечат нужный уровень запасов.
Перебои навредят еще сильнее. Без прочных отношений будет намного сложнее получить внятный ответ от поставщиков, если перебои в поставках завалят вас обращениями и звонками клиентов. В ситуации, когда компания сталкивается с масштабными потерями – такими как $277 миллионов, понесенных компанией Toyota в результате недавнего землетрясения в японской префектуре Кумамото – очень помогают тесные сотруднические отношения с поставщиками, которые реально могут спасти ваш бизнес.
Вы даже не поймете, что теряете деньги. Излишние суточные нормы поставок – далеко не самый большой источник денежных потерь для бизнеса, но требуются значительные психологические (и материальные, само собой, тоже) инвестиции, чтобы взять и проанализировать каналы поставок и понять, где именно у организации имеются лишние запасы. Однобокое видение, акцент только лишь на урезании расходов просто отвлекает внимание от целостного восприятия расходов.
Потерянные денежные потоки
Суточная норма поставок принадлежит к тем концепциям, с которыми люди обычно очень неохотно связываются из страха столкнуться с дефицитом запасов и упустить появившиеся возможности для продаж. Однако помните: каждый доллар в запасах, который вы способны оттуда извлечь – это доллар свободного денежного потока. Для любой компании из Fortune 100 это составляет $50-100 млн. сэкономленного из каналов поставок свободного денежного потока ежедневно! Возьмем для примера организацию, которой все удалось: Flex, компания со специализацией на решениях для глобальных каналов поставок. Ей удалось показать в годовой отчетности сбережения в более чем $350 млн., и для этого они просто убрали пять дней из своего 65-днейного цикла поставок. Кроме того, более “быстрая” цепочка позволила им более оперативно реагировать на открывающиеся перспективные возможности.
Так каким образом вам без риска урезать суточную норму поставок, чтобы добиться миллионов в свободных денежных потоках? Для этого есть два пути: либо стройте стратегические отношения с поставщиками, либо внедряйте механизмы оперативного решения ситуаций в реальном времени на протяжении всей цепочки поставок.
Стратегическое партнерство
Компании обычно не очень охотно идут на разработку новых продуктов вместе со своими поставщиками, потому что им хочется вместо этого сохранить за собой полный контроль над дизайном и т.д. И хотя это действительно дает определенные преимущества в виде защиты интеллектуальной собственности, в стратегическое партнерство это явно не вписывается. Компании, которые занимаются разработкой составляющих вместе с поставщиками, на самом деле получают наибольшие выгоды.
Профессор Стэнфордской школы бизнеса Хау Ли (Hau Lee) говорит о традиционной ценности прочных отношений: “Сейчас, когда Nike разрабатывает новые продукты с особыми характеристиками, вместо того чтобы просто смотреть на поставки, они воспринимают их как источник потенциальных идей и инноваций. Эти поставщики имеют быструю оборачиваемость производственных образцов, что означает, что это хорошо и для них, и для Nike – для всего инновационного процесса”. Совместная разработка означает особый опыт, разделенные исследования и расходы на разработку, и чаще да, чем нет – возможность заработать дополнительный доллар.
Хорошим подходом к своим поставщикам, по мнению старшего менеджера по поставкам одного автопроизводителя, является следующее утверждение: “Я хочу заплатить столько-то, и мне нужен продукт, который делает то-то. Как нам сработаться, чтобы добиться этого?” Позволив поставщику разрабатывать комплектующие вместе с вами, вы стимулируете его к соавторству в рамках данного начинания – не только делить расходы, но и ускорять технологическое развитие.
Решение проблем в реальном времени
Подумайте о любой технологии “real-time”, которой вы пользуетесь в повседневной жизни: фотографии в социальных сетях, отслеживание котировок, погодных условий и данных по автомобильным пробкам. Как у потребителя, сегодня в ваших руках огромные объемы ценной информации - так почему тогда технологиям для управления каналами поставок, которые держат на себе $25 триллионов мировой экономики, все еще требуются недели и даже месяцы на то, чтобы доставить компании информацию, которая ей нужна для быстрого принятия деловых решений?
В конечном итоге самый лучший способ сократить суточную норму поставок – это воспользоваться преимуществами информационных данных у вас на руках, чтобы заставить каналы поставок работать в реальном времени. Очень вероятно, что слабая технология ограничивает деятельность старшего менеджера по поставкам из-за сильно запоздавших, ненужных или неправильно доведенных до его сведения информационных обновлений. А поскольку цепочки поставок традиционно страхуют себя от неопределенности с запасами, дефицит информации ведет напрямую к увеличению суточной нормы.
Поставочные команды необходимо реорганизовать способом, который будет стимулировать открытый, прозрачный информационный обмен в реальном времени, чтобы для всей команды всегда оставались актуальными данные и по рискам, и возможностям (вместе их можно условно именовать “ситуацией”). Инструменты и процессы должны быть на месте, чтобы оперативно переводить эту информацию в контекст принятия решений.
Если вы не знаете, где у вас держат запасы, и как это может быть связано со скачками или, напротив, падениями спроса, вы не сможете безопасно устранить что-либо из них из цепочки поставок. Управление ситуацией в реальном времени позволяет организации не только быстрее все узнавать, но и быстрее действовать. Эта новообретенная “ловкость” снизит степень неопределенности и задержки, которые подвешивают операции и связывают рабочий капитал.
Руководители каналов поставок в компании хотят обеспечить свою компанию ростом, но в то же время и реализовать поставленные цели. Эти достижения начинаются с освобождения денежных потоков из всего канала поставок, а не просто с сокращения расходов на поставки. Если провести оптимизацию по менее продолжительным циклам поставок, это позволит цепочке двигаться быстрее и более гибко, в то же время обеспечивая рост наличных средств во времена, когда компания более всего нуждается в этом.