Пожалуй, не будет ошибкой утверждать, что в большинстве современных компаний сегодня пока что отсутствует такая должность как руководитель цепочки поставок - chief supply chain officer (CSCO) – и мало у кого из тех, кто работает в компании, вообще есть необходимые навыки для полноценной реализации этой функции. Ответственность за управление цепочками поставок по умолчанию ложится на плечи финансового директора, у которого может и не быть ни времени, ни необходимых навыков для этого, и как назло, очень редко кого можно привлечь в помощь.
В то же время в большинстве организаций цепочки поставок влияют более чем на 37% операционных расходов, а также оказывают очень существенное влияние на доходы, ведь без получения необходимых промежуточных материалов компания не сможет произвести и реализовать конечную продукцию. Нельзя забывать и об ее обязанности вовремя доставить продукцию своим клиентам, тем самым удовлетворяя запросы в отношении их собственной цепочки поставок. С этой точки зрения SCM (от “Supply Chain Management”) влияет, по сути, на любые аспекты деятельности предприятия, начиная с работы с поставщиками и далее, через производственный процесс, до работы с клиентами. Поэтому, очевидно, что и все операции компании в целом, ее расходы, доходы и общая прибыльность – все это так или иначе зависит от человека на должности руководителя цепочки поставок, который четко осознает и понимает все тонкости взаимосвязи ее функционирования и финансового успеха всей компании.
Конечно, большая часть руководителей предприятия хотя бы в общих чертах понимает влияние SCM на операционные расходы. Чаще всего, однако, из всего руководящего состава именно финансовый директор имеет наиболее детальное представление о том, например, насколько серьезно выручка может упасть в результате перебоев в производственном процессе – и напротив, как можно быстро улучшить показатели выручки, воспользовавшись открывшимися возможностями. Или как казавшиеся столь перспективными инициативы по минимизации расходов оказываются провальными, приводя по факту к перебоям и недовольству клиентов.
В большинстве своем финансовые директоры имеют представление о роли SCM хотя бы в общих чертах, но не обладают достаточным временем или техническими знаниями, чтобы как следует углубиться в детальные аспекты данного процесса, чтобы улучшить показатели выручки. Без детального руководства на руках многие предприятия используют ситуативный подход для улучшения эффективности и снижения расходов, и хотя такие решения часто встречают одобрение и, в целом, выглядят рациональными, они по природе своей слишком узки и нередко приводят к неожиданным негативным последствиям.
Хорошая новость в том, что финансовые директоры и советы директоров в целом сегодня все чаще осознают необходимость отдельной должности руководителя цепочки поставок на уровне старшего руководства компании (не ниже), который отчитывался бы напрямую перед исполнительным директором.
Но есть и плохие новости, первой из которых идет тот факт, что должностные обязанности старшего руководителя цепочки поставок (CSCO) недостаточно четко определены до принятия конкретного человека на эту должность. Без надлежащего планирования организационная структура вынуждена развиваться сама собой, уже после того как кого-то возьмут, а финансовым директорам при таком подходе отводится роль рефери, поскольку все другие представители старшего руководящего состава начинают защищать свою территорию и отстаивать свои интересы. Впрочем, одним из таких часто становится и сам CFO. Результатом имеем внутреннюю неразбериху и весьма существенные альтернативные издержки.
Во-вторых, весьма часто компании просто делают неверные допущения относительно специфических навыков и опыта, необходимых кандидатам на роль CSCO. “Идеальный кандидат” сегодня трудится где-то там, в логистике или снабжении, потому что, очевидно, знание обоих этих направлений очень важно для будущего руководителя цепочки поставок. Но все не так просто, поскольку не менее важно для кандидатов четко понимать влияние управления цепочкой поставок на производственный процесс, маркетинг, продажи, обслуживание клиентов и другие составляющие процесса создания прибыли. Маркетинг и продажи на практике очень часто оставляют “на потом”.
Но самая большая проблема с лицами во главе руководства цепочками поставок в том, что далеко не все обладают необходимыми технологическими знаниями. На рынке сегодня сотни производителей программного обеспечения для SCM, каждый из которых утверждает, что именно его решение является оптимальным в обеспечении полного контроля цепочкой поставок, и многие решения в самом деле улучшают контроль – но только лишь у тех, у кого действительно есть нужные навыки управления. К сожалению, часто даже хорошо обдуманные решения о приобретении технологии SCM принимаются в целом неглупыми руководителями, которые, однако, не являются в SCM экспертами.
В результате часто это приводит к хаотичному функционированию множества систем, каждая из которых отточена для решения какой-то своей специфической проблемы управления. Системы конфликтуют друг с другом, не стыкуются с основной системой управления ресурсами предприятия, ведут к перебоям в операциях и многократно увеличивают расходы на внедрение – при этом без того, чтобы все-таки реализовать поставленные цели по улучшению общеорганизационных результатов. Был бы во главе SCM кто-то с достаточным пониманием всех технологических аспектов, результат мог бы быть иным.
Таким образом, поскольку именно финансовый директор из всего руководящего состава имеет (в относительных терминах) самое полное представление о цепочке поставок, именно на его или ее плечи должна лечь ответственность за создание отдельной должности руководителя цепочки поставок, за обеспечение важной роли SCM в качестве одной из основных производственных функций и, естественно, за привлечение подходящего человека на эту позицию. Так что без личной инициативы со стороны CFO вряд ли когда-нибудь удастся удовлетворить потребность компании в эффективном управлении цепочкой поставок.
Автор оригинальной статьи: Чак Франзетта (Chuck Franzetta), исполнительный директор Franzetta & Associates, эксперт-консультант по вопросам SCM, маркетинга, обучения и привлечения персонала на роль руководителя SCM во многих отраслях
По материалам: CFO