Властелины нефинансовых метрик

В “старые добрые времена” управление бизнесом означало изучение показателей выручки и расходов за последний квартал, оценку рыночного спроса и построение прогноза (со скрещенными пальцами в надежде на то, что он сбудется). Сегодня такой подход вызовет в лучшем случае пренебрежительную ухмылку совета директоров, потому что компании теперь строят свое будущее не только лишь на основе финансовых метрик.

Чтобы управлять компанией, необходимо отталкиваться от большого разнообразия сторонних показателей, таких как уровень удовлетворенности клиентов, узнаваемость бренда, доля рынка, вовлеченность персонала и т.д. Компании мыслят именно такими категориями, поскольку они дают более точную, полную, а главное – ориентированную в будущее картину бизнеса. В отличие от традиционных финансовых показателей, отражающих, как вел себя бизнес ранее, нефинансовые показатели дают представление о том, как он себя ведет сейчас.

Звучит прекрасно, только главная проблема в том, что в случае с крупными конгломератами многочисленные департаменты и направления начинают разрабатывать свои метрики без надлежащего централизованного контроля. Кто-то может, впрочем, возразить, что во главе каждого департамента стоит руководитель, знающий всю подноготную своего направления – следовательно, кому как не ему или ей следует отвечать за разработку своих KPI, без вмешательства “сверху”? Но что если один KPI при этом влияет на поведение KPI другого департамента, причем об этом никто даже не догадывается? Высокая оборачиваемость запасов – хорошие новости для менеджера по поставкам, но в то же время это может привести к отсутствую нужного товара на полках, а это уже низкий уровень удовлетворенности клиентов – следовательно, плохие новости для менеджера по работе с клиентами.

Ниже – своеобразный тест, “лакмусовая бумажка” для ключевых показателей эффективности. Анализируя тот или иной из них, вы должны задать себе следующие вопросы:

Очевидно, что достижение высоких показателей по одному направлению в бизнесе будет осуществляться за счет уменьшения результатов в других направлениях. Непростая задача, для решения которой не обойтись без системы управления с сопутствующим наблюдением, собором и анализом данных, выставлением приоритетов.

В то же самое время отдельные компании сегодня демонстрируют иногда отрицательные примеры, когда KPI выходят из-под контроля. У Hackett Group, например, таковых насчитывается около ста, относящихся на самые различные направления. Это не удивительно, потому что компании сегодня стремятся разработать все более новые и по возможности инновационные показатели – объясняет Джейсон Балоу (Jason Balogh), руководитель направления трансформации управления предприятием в Hackett. Ключевую проблему он формулирует так: “слишком много “PI”, то есть показателей эффективности, но из них слишком мало “K” - ключевых”.

Тонкости “маневрирования”

Поиск нужного баланса, как в упомянутом выше примере с высокой оборачиваемостью запасов и удовлетворенностью клиентов – непростая задача с точки зрения управления, причем управления “сверху”. Ни одному конкретному управляющему не позволят единолично разрабатывать и использовать KPI на уровне всей организации в целом, что наталкивается на противодействие со стороны тех, кто ключевые показатели разрабатывает. В самом деле, трудно вообразить себе руководителя отдела продаж, поставок, разработки продуктов или кого-то еще, который захотел бы, чтобы кто-то со стороны, не знающий всей специфики его или ее направления, постоянно “заглядывал через плечо” и говорил, что делать.

Этого и не требуется, однако каждый управляющий должен стать точкой опоры в системе обмена данных. По мнению Джейсона Балоу, наилучший способ для бизнеса повысить качество управления показателями эффективности – это позволить финансовому директору сотрудничать с различными департаментами в разработке более сбалансированных и взаимозависимых метрик. CFO не должен вести микроменеджмент своих личных KPI “собственной разработки”, но должен анализировать их взаимозависимость – вот его основная роль в этом отношении.

Можно сформулировать это и так: финансовый директор, отвечающий за отчетность по традиционным финансовым метрикам, обязан расширить свои обязанность на нефинансовые метрики, синтезировать финансовую и нефинансовую информацию в бизнесе, определять корреляции или, напротив, независимость поведения.

Хорошо, но почему именно финансовый, а не, скажем, операционный директор? Потому что именно CFO (в идеале, разумеется) обладает нужными базовыми знаниями в статистике, чтобы определить, насколько выбранные показатели соотносятся с фактическими результатам деятельности компании и стратегическими целями – объясняет Майкл Блейк (Michael Blake), президент консалтинговой компании Arpeggio Advisors.

Его слова подтверждает Джон Мулхолл (John Mulhall), глава американского направления финансово-управленческого консалтинга в KPMG: “Многие CFO обладают четким пониманием стратегии, операционной модели компании, клиентских цепочек и конкурентных сложностей, чтобы быть уверенными, что нужные финансовые и нефинансовые метрики используются для улучшения результативности. Они также знают, как “перевести” цифры для CEO, совета директоров и акционеров”.

“Старший контролер производительности”

Сегодня все большее число финансовых руководителей предприятий принимают на себя эту дополнительную обязанность. Прошлогодний ноябрьский опрос 300 CFO глобальных организаций от компании Adaptive Insights показал, что уже около трех четвертей (76%) финансовых команд ведут учет нефинансовых метрик по описанной выше схеме. И около 45% финансовых директоров призналось, что – да, сегодня они, по сути, выполняют роль “старшего менеджера по данным”: представляют регулярные отчеты по KPI, среди которых есть и нефинансовые показатели. Нефинансовые показатели сегодня занимают примерно 20% всех отслеживаемых KPI, однако, прогнозируя ситуацию на два года вперед, финансовые директоры ожидают увеличения этой доли до 30%. Это очень большие объемы информации, но кто-то должен централизованно отвечать за них.

Том Боган (Tom Bogan), исполнительный директор Adaptive Insights, называет работой финансовых директоров “агрегирование, балансировку и оценку” тех KPI, что поступают к ним со всей сторон, но он признает, что быстрая обработка операционных и финансовых данных в единый, скажем так, “источник истины”, на основе которого можно принимать деловые решения – та еще задача для финансовой команды любой компании.

Не велика ли ноша?

Отсюда следует резонный вопрос: если такова их роль, справятся ли сегодняшние финансовые команды с такой задачей? Потому что если нет, то описанная идеальная модель в действительности не зайдет дальше простой теории. В этой связи в пример хочется привести компанию Intuit, чей финансовый директор Нейл Уильямс (Neil Williams) рассказал об их “ноу-хау” в плане мониторинга, управления и отчетности по нефинансовым показателям на уровне всей организации – системе, которую они назвали “True North”, т.е. “Система истинного севера”.

Смысл заключается в следующем. Система состоит из четырех базовых категорий, представляющих, соответственно, работников, клиентов, партнеров и акционеров. По каждой имеется список ключевых для “целевой аудитории” метрик. Например, в случае с работниками это будет, очевидно, показатель вовлеченности персонала, определяемый на основе ежеквартальных опросов, также показатели оборачиваемости и то, что Нейл Уильямс называет “досадными утратами” (это список сотрудников с исключительными способностями, которые по тем или иным причинам решили покинуть компанию, и этой потери действительно жаль).

Для категории клиентов основной метрикой будет показатель лояльности клиентов - net romoter score (NPS), понимаемый в данном случае как готовность клиента рекомендовать компанию и ее продукты/услуги своим знакомым. Каждый продукт у компании Intuit имеет свой NPS, отражающий специфическую его ценность для покупателя. Для иллюстрации, в случае с одним из продуктов (TurboTax – программа для подготовки налоговой отчетности) они его определяют на основе трех измерений: как быстро клиенты могут подготовить налоговую отчетность, насколько это просто, и как быстро они получают максимальный возврат.

Все нефинансовые KPI в компании поступают в единую базу данных, где они обрабатываются и распределяются с помощью специального ПО и выводятся в уже сортированном виде в специальный отчет, который Нейл Уильямс, будучи финансовым директором, раз в месяц обсуждает по видеоконференции с приблизительно 400 руководителями компании. Все вместе они обсуждают, что нужно сделать, чтобы улучшить ситуацию, и, по его утверждению, все руководители воспринимают его при этом как своего партнера.

В заключение хочется отметить еще один немаловажный факт. Мониторинг и анализ таких данных – задача, требующая специальных навыков, поэтому финансовые директоры в свои команды сегодня набирают людей, чье образования простирается за пределы только лишь финансовой сферы. Однако у них обязательно должны быть аналитические навыки. По словам Уильямса, в Intuit приблизительно 20% финансовой команды работает над отчетностью, прогнозированием и бюджетированием. При этом они постоянно ищут способы автоматизировать по максимуму отчетную составляющую, чтобы люди по возможности тратили меньше времени на ручной сбор данных и составление презентаций, и как можно больше времени – на поиск ответов на вопросы, которые эти данные задают.

По материалам: CFO