Автор оригинального материала: Перри Уиггинс (Perry D. Wiggins), CPA, секретарь и заведующий финансовым отделом в APQC – некоммерческой организации в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом
По материалам: CFO
Инвестиции в обучение сотрудников позволяют привлекать и удерживать у себя талантливые кадры, помогают им с дальнейшим профессиональным развитием. Но как определить, насколько вы в этом успешны?
В финансовом мире постоянное обучение на рабочем месте никогда не заканчивается. Практические задания на развитие умений – прекрасный способ позволить вашим сотрудникам расти и развиваться в профессиональном плане, но полностью это не заменит формальных учебных занятий, которые необходимы уже вам, чтобы ваша компания могла развиваться и переходить на следующий уровень. Предположим, есть стремление обеспечить обучение, как минимум, на том же уровне, что и у ваших конкурентов. Вопрос – насколько формально к этому сегодня подходят другие?
Ключевой показатель на этот раз – количество дней обучения, которое организация тратит на каждого сотрудника. Исследовательская компания APQC изучила данные 1992 организаций, которые учитывают обучение сотрудников компании всех уровней, начиная с офисного “планктона” и заканчивая топ-менеджерами. Данные включают как формальное обучение, так и неформальное – тренинги, посещение конференций, прохождение специальных курсов на получение сертификаций и т.д.
Как видно из диаграммы, организации верхнего квартиля (25%) предоставляют своим сотрудникам семь и более дней на обучение каждый год. С другой стороны находятся те, кто уделяет менее четырех дней в году, и это считается слабым результатом. Медиана – 5 дней обучения.
Почему меньше – значит хуже? Уделение внимание обучению на всех организационных уровнях означает формирование будущего поколения лидеров, что является ключевой составляющей успешного планирования преемственности, чтобы подготовить организацию к любому будущему, которое ее ждет. Формальное обучение необходимо для поддержания необходимого уровня навыков среди сотрудников, особенно если речь идет о сертификациях. Для примера, автору этой статьи, обладателю диплома CPA, требуется 120 часов программ повышения профессиональной квалификации каждые три года, или по 40 часов каждый год в среднем – что дает 15 дней за три года, или в аккурат медианное значение ежегодно.
Потребность в обучении не исчерпывается потребностями самого сотрудника, но всей организации, на которую он или она работает, так как приобретение новых знаний и оттачивание навыков позволяет делать работу более эффективно, а самой организации – расти.
Так и в случае с финансовыми директорами, которым нужно наращивать навыки и знания работающих под их началом талантливых кадров, чтобы те лучше выполняли свою сегодняшнюю работу и были готовы к будущим переменам. Целевые программы обучения позволяют воспитать будущих лидеров, чьи навыки распространяются за пределы традиционных финансов и бухгалтерского учета, но охватывают современные технологии типа анализа данных и предикативного анализа, что, несомненно, пригодится организации в стратегическом планировании. Не менее важна и тренировка личностных качеств вроде способности к коммуникациям и восприятию.
Исследователи APQC выявили семь наилучших практических подходов в управлении процессами обучения и развития сотрудников.
- Первый из них можно назвать “Топ-менеджеры в роли наставников”, что подразумевает активное вовлечение организационных лидеров в процесс обучения. Применительно к финансовым департаментам это означает, что CFO отвечают за развитие навыков сотрудников под их руководством.
- Технологический подход – это в большей степени самостоятельное обучение на онлайн-порталах. Здесь сотрудники выбирают для себя оптимальный путь обучения на свое усмотрение.
- Важно при этом не забывать про важный аспект соответствия – соотнесения имеющих в наличии возможностей по обучению и развитию со стратегическими целями организации. Не стоит готовить сотрудников к тому, куда их компания и не планирует двигаться.
- Адаптация новых сотрудников в английской литературе именуется термином “onboarding”. По сути, это совокупность инструментов обучения, наставничества, обмена знаниями и опытом, командной работы, позволяющая новоприбывшим быстрее стать полноценной частью трудового коллектива.
- Оптимальное сочетание формального и неформального обучения – также очень хорошая идея, позволяющая добиться максимального эффекта, скажем, от офисных тренингов и специальных заданий на расширение навыков или, например, участия сотрудников в мероприятиях по обмену опытом.
- Переходное обучение – целевое обучение, помогающее сотрудникам подготовиться к переходу на новую должность по возможности быстро и эффективно.
Инвестирование в обучение финансовой (и не только финансовой) команды помогает ее членам приобрести новые навыки, делающие их более ценными для организации, но дело не только в этом. В результате это также способствует удержанию, так как у сотрудников больше стимулов остаться работать там, где у них есть возможность профессионально расти. В результате повышается лояльность, падает “текучка” кадров, а сотрудники готовы к любому будущему, которое ждет их организацию.
Другие материалы этого автора:
- Еще один важный показатель: количество отклоненных вариантов бюджета (07/08/2018)
- Еще один важный индикатор: несобранные долги (19/07/2018)
- Важный показатель: срок погашения дебиторской задолженности (08/06/2018)
- “Время закрытия” – еще один полезный KPI (19/03/2018)