Недавний опрос от американских специалистов в сфере управления персоналом Indeed показал, что на протяжении всего 2021 года более половины (52%) сотрудников различных организаций в США страдали от синдрома выгорания - давящего ощущения постоянного стресса, которое, если ничего не сделать, может заставить сотрудника пойти искать другую работу без видимых со стороны причин. Заметить выгорание непросто. Как правило, его проявления (нарушение сна, раздражительность, расстройство внимание) подмечают сами страдающие от этого сотрудники или их близкие коллеги, да и то не сразу. Результаты в год начала пандемии были получены еще до ее начала и уже тогда были довольно высокими (43%), но все же не настолько. При этом две трети опрошенных сотрудников в прошлом году отметили явное ухудшение ситуации.
Два года жизни в условиях коронавируса научили компании бороться с выгоранием у своих сотрудников, снижая тем самым кадровую “текучку”, но что любопытно, мало кто при этом использовал очевидный инструмент противодействия, о котором мы поговорим чуть ниже. Пока же остановимся немного подробнее на результатах опроса приблизительно полутора тысяч сотрудников американских предприятий, работающих в различных отраслях.
Его результаты были готовы уже в марте и показали заметное ухудшение ощущения ситуации сотрудниками: как уже было сказано, более половины испытывали синдром выгорания, и 67% из них заметили ухудшение состояния с начала пандемии. Интересно, что удаленные работники замечали ухудшение даже чаще тех, кто продолжил или вернулся к работе в офисе (38% против 28%).Возможно, имеет место психологический эффект, отражающий затруднение с нахождением оптимального баланса между работой и отдыхом, что очень важно для представителей молодых поколений. Удаленный характер работы не облегчает, а, наоборот, лишь осложняет эту задачу для 27% участников опроса. Как следствие, работающие из дома с большей вероятностью отметят ухудшение ситуации, а те, кто работает в офисе, с большей вероятностью заявят, что пандемия никак на них не сказалась в плане выгорания (результаты показывают 25% и 13%, соответственно).
Авторы прошлогоднего отчета подметили эволюционирующий характер основных причин для выгорания. Если раньше считалось, что самой уязвимой группой трудоспособного населения являются “миллениалы”*, то пандемия COVID-19 как будто уравняла всех, и теперь выгоранию подвержены люди всех возрастов и социальных групп - по крайней мере, если говорить за США.
*По факту, 53% из них были в состоянии выгорания уже до начала пандемии, а сегодня таких “миллениалов” уже 59%. Еще более молодое Поколение Z, как можно предположить, было более гибким до марта 2020 года (47% - почти на уровне среднего показателя по всем возрастным группам), но сегодня идет ноздря-в-ноздрю с “миллениалами” - 58%.
В допандемийные времена самые низкие показатели демонстрировали представители старших поколений - родившиеся сразу после Второй Мировой “бэби-бумеры”, которые в наши дни массово уходят на покой (24%) и Поколение Х (40%). За период пандемии в первой категории дополнительно “выгорели” еще 7% (всего 31% сегодня), а во второй категории - еще 14% (54% на данный момент, что сопоставимо с “миллениалами”).
3 главные рекомендации
Ясно одно: синдром выгорания сотрудников в сегодняшних условиях стал настолько распространен, что игнорировать его у работодателей уже не получается. Авторы опроса, приняв во внимание все данные, порекомендовали в прошлом году три главные практики, которые помогут работодателям, желающим сохранить свой штат и не допустить массового ухода ценных сотрудников в другие компании, принять правильные решения.
1. Гибкие рабочие часы
Возможность для сотрудников взять отгул имеет критическое значение для их психического здоровья - и, в конечном итоге, для прибылей компании в том числе, причем это имеет значение не только в сегодняшние непростые времена. В то же время проведенный Indeed опрос показал, что 16% из опрошенных полутора тысяч сотрудников различных предприятий за время пандемии так ни разу и не ходили в отпуск, а 14%, хоть и ходили, но на менее продолжительный срок по сравнению с прежними временами.
По мнению 36% сотрудников, гибкость рабочих часов и возможность удаленной работы по выбору снижают выгорание. Отдельно подчеркивается важность корпоративной культуры, в связи с чем топ-менеджеров призывают моделировать ее своим поведением (что означает периодические отпуска и для них).
2. Постулирование важности соблюдения баланса рабочего и свободного времени
По словам 70% участников, современные средства коммуникации позволяют им работать сверхурочно и повышают вероятность этого на 84%. Любопытно, что так отвечают люди вне зависимости от того, работают ли они в офисе или удаленно. Хорошо это или плохо? Правильный ответ “плохо”, потому что из-за этого по факту увеличивается количество рабочих часов, и сотрудникам труднее оторваться от рабочего процесса даже на отдыхе. Руководству организаций в этой связи рекомендуют не стимулировать, а, напротив, отговаривать сотрудников от использования рабочих средств коммуникаций в нерабочее время.
3. Переоценка корпоративных программ стимулирования
Тут многое определяется устоявшимися нормами, но при этом более индивидуально в случае с каждой отдельной организацией, поскольку большое значение будет играть гибкость мышления ее руководства. Однако если брать охваченную опросом популяцию (а мы, напомним, все еще говорим об американской среде), то к традиционным медицинским услугам (например, бесплатной стоматологии) многие решили приплюсовать помощь виртуального психолога, ввести свободный дресс-код хотя бы по отдельным дням, чуть расширить график корпоративных праздников и предложить гибкий рабочий график.
…И еще одна дополнительная рекомендация
Journal of Accountancy, впрочем, называет еще одну, которая не удостоилась внимания авторов отчета и, как можно предположить, редко используется на практике, хотя так очевидна. Речь идет о системе мониторинга отзывов клиентов, в первую очередь самых влиятельных, раскрывающей их личные ощущения от опыта взаимодействия с компанией. Это нечто большее, чем традиционные опросы о качестве обслуживания и удовлетворенности запросов (эти обычно привязаны к конкретным проектам или актуальным на сегодня предложениям, но они никогда не достигают той глубины, чтобы стать причиной улучшения рабочих условий уже для сотрудников).
С “углубленной” системой мониторинга отзывов клиентов компании получают (как правило, на ежегодной основе) нужный им инсайт через телефонные опросы или анкетирование. Они получают представление о том, что, по мнению клиентов, является самым ценным во взаимодействии с данной конкретной компаний, насколько они удовлетворены ею, и что бы им хотелось в сегодняшних отношениях поменять.
В рамках отлаженных систем у клиентов могут спросить, какие характеристики получаемых ими услуг являются самыми для них ценными. “Характеристики услуг” - это, если иначе, определения, которые можно использовать для описания качества услуг/качества обслуживания. Например, описывая работу с обслуживающим персоналом, его могут назвать “отзывчивым”, “коммуникабельным”, “с которым легко работать”, “проактивым”. Или же наоборот.
Вопрос, как это связано с темой выгорания и мониторингом интенсивности данного явления в рабочем коллективе? Самым прямым образом. Систему мониторинга отзывов клиентов можно формализовать таким образом, чтобы скрупулезно документировать и оценивать любые типы отзывов . Какие характеристики сегодняшних отношений с представителями компании клиенты ценят больше и меньше всего, какими аспектами они удовлетворены в наибольшей и в наименьшей степени? А если существует разрыв между важностью и удовлетворением (например, клиентам приносят удовлетворение аспекты, которые в действительности не так уж важны для них, и наоборот), то почему именно? Подобный анализ позволяет компаниям отследить существенные и несущественные области, где нужно или пока необязательно проводить изменения.
Если есть существенная проблема, большая вероятность, что причиной ее является то самое явление выгорания персонала. Но и помимо индикативной функции для выгорания (даже при гипотетическом полном отсутствии такого явления в коллективе) отлаженная система мониторинга отзывов клиентов способна принести огромную пользу в плане повышения качества обслуживания:
- Она помогает выставлять приоритеты в обработке обратного отклика. Если задуматься, клиенты могут постоянно направлять в компанию нескончаемый поток жалоб, предложений, благодарностей, просьб. В отсутствие формальной системы обработки это огромный стресс для менеджеров (способствующий, опять же, выгоранию), тогда как с отлаженной системой обработка станет намного проще.
- Она помогает формировать поведение заданного типа. Помимо выставления приоритетов, руководство может принять решение относительно того, что, наоборот, следует игнорировать, поскольку определенные показатели эффективности могут идти в разрез с поведением персонала, которое руководство желает видеть.
- Она может служить руководством для стандартизации отношений с клиентами. После того как руководство получит представление о том, что клиенты ценят в их компании больше всего, они могут раздать персоналу указания о формировании соответствующей культуры обслуживания с учетом высказанных запросов и предпринять дополнительные шаги - например, скорректировать время обслуживание благодаря внедрению более эффективных механизмов коммуникации.
- Правильные ответные решения руководства, конечно же, будут способствовать повышению лояльности клиентов и снизят количество жалоб.