Зачем компаниям старший менеджер по работе с ликвидностью?

Финансовый менеджмент
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 23 сентября 2019

Автор оригинальной статьи: Жан-Люк Роберт (Jean-Luc Robert), исполнительный директор Kyriba - поставщика облачных решений для финансовых департаментов и казначейства

По материалам: CFO


Затем что эта должность поможет закрыть важное “слепое пятно” в оптимизации ликвидности в рамках процесса минимизации операционных рисков

Сегодняшние компании вынуждены конкурировать между собой в крайне неустойчивых рыночных условиях. Для поддержания финансовых результатов и устойчивости им необходим целостный подход, который поможет высвободить более $1,3 триллиона долларов ликвидных средств (согласно исследованию от PwC), “заточенных” на данный момент в операциях и счетах.

Что беспокоит финансовых директоров, так это тот факт, что минимизация операционных рисков создает упомянутое “слепое пятно” в оптимизации ликвидности. Исторически именно они отвечали за снижение рисков и поддержание компайенса. Четкое выполнение этих корпоративных задач высокой важности определяет финансовое здоровье компании, однако за долгие годы компании неосознанно стимулировали у финансовых директоров стремление ограничить казначейскую функцию ради оптимизации результатов ликвидности. Иначе говоря, CFO стали стремиться сохранять стоимость просто ради прохождения аудита и выполнения требований законодательства.

Традиционная формула “риска и доходов” с точки зрения финансового здоровья современных компаний изменилась. Появились возможности глобальной экономии от масштаба; выросли в размерах даже локальные экономики, а поэтому способность привлекать капитал и наращивать свободные денежные потоки никогда еще не были настолько важными.

Казначейская функция по-новому

Финансовым и исполнительным директорам придется ее пересмотреть. Традиционная роль смотрителя операций с наличностью с дискретным представлением о ликвидности больше не работает. Теперь это обязано быть стратегическое восприятие и расширенные полномочия по управлению ликвидностью на протяжении всего ее жизненного цикла. Такой целостный подход позволяет сделать из казначейства “стратегического партнера” для всей организации, который поможет ей с финансированием целей роста, а финансовые директоры максимизируют пользу от своих навыков, в то же время выполняя требования законодательства.

Есть много преимуществ повышения способности казначейской команды по использованию огромных массивов финансовых данных в своем распоряжении в принятии стратегических решений на уровне совета директоров. Цифровая трансформация помогает казначеям управлять растущим риском мошенничества с платежами и добавляет прозрачности ликвидным резервам, а это большой плюс к способности организаций управлять оборотным капиталом.

Все перечисленное очень важно и имеет прямым следствием увеличение давление на казначейства. Как показал глобальный опрос PwC 2019 года, 64% признали повышенное теперь внимание управлению оборотным капиталом. От казначеев сегодня просят делать много больше, чем более традиционное “бэк-офисное” управление наличностью. Также от них зависит упорядочивание и управление финансовым риском. Неудивительно, что, по мнению 73% респондентов опроса PwC, стратегическое мышление является ключевой характеристикой казначеев.

Со всей очевидностью, казначейство эволюционирует, реагируя на современные рыночные условия и волатильность, однако очень многим компаниям еще только предстоит предпринять стратегические шаги, которые приведут к созданию ощутимой дополнительной стоимости до бизнеса. И вот где на первый план выходит…

Старший менеджер по работе с ликвидностью

Организациям стоит задуматься о том, чтобы вести у себя эту новую должность – chief liquidity officer (CLO), а занимающие ее люди будут контролировать жизненный цикл ликвидности и отвечать напрямую перед CFO. Именно CLO будут разрабатывать целостные стратегии и реализовывать исполнительные полномочия, отвечающие ключевым целям организаций.

В идеале, у них должны иметься в наличии все ресурсы и инструменты для направления процесса управления ликвидностью, включая такие его составляющие как прогнозирование, платежи, управления рабочим капиталом на всех уровнях, откуда на них можно повлиять. И помимо простой экономии, CLO могут приносить компании и другие выгоды в форме лучшей отдачи на инвестиции, меньшего процента нереализованных целей по выручке и более быстрого роста благодаря дополнительной ликвидности.

Эффективно работающий подход к управлению ликвидностью зависит от гармонизированных, интегрированных и автоматизированных рабочих процессов. И хорошо что мы уже живем в эпоху, когда цифровые инструменты делают это полностью возможным. А с распространением роботизации бизнес-процессов, расширенной аналитики и искусственного интеллекта роль старших менеджеров по работе с ликвидностью лишь возрастает, интегрируясь в корпоративные системы для участия в принятии своевременных и эффективных деловых решений.

Согласно недавнему опросу от IDC, только 1% казначеев сегодня уверены, что их компании действительно способны пользоваться преимуществами централизации и автономии. Это не может не беспокоить, поскольку улучшенная централизации процессов и автономия необходимы, чтобы казначейство перешло к более стратегической роли доверенного консультанта и бизнес-партнера для CFO и всей организации.

Одной из ключевых причин для этого является то, что во многих организациях инициативы не связаны между собой: цели и инструменты фрагментированы и разнесены по различным департаментам, и у них при этом нет общей стратегии в отношении результатов ликвидности.

Сама ликвидность в организациях фрагментирована по различным департаментам: в казначействе сосредоточены наличность и инвестиции, отдел закупок отвечает за поставщиков и расходы, а отдел операций – за запасы. Так что, очевидно, управление результатами ликвидности “сверху” – это уже необходимость для действительной оптимизации ликвидности в компании. Хорошая новость в том, что сегодня все это выполнимо, однако потребует от финансовых директоров переосмысления ролей и функций в их организациях.

Ведущие организации рассматривают интегрированные стратегии ликвидности в качестве приоритета и инвестируют значительные средства в цифровые технологии, организационные изменения и аналитические практики. В ликвидность, как-никак, находит отражение множество внутренних и внешних факторов, таких как налогообложение, комплайенс, регулирование и экономические прогнозы.

Теги: оптимизация ликвидности  ликвидность  оборотный капитал  управление оборотным капиталом  минимизация операционных рисков  финансовые директоры  CFO  казначейская функция  управление ликвидностью  цифровая трансформация  старший менеджер по работе с ликвид