Актуальные вопросы разработки стратегических мероприятий в контексте ССП

В этой статье будет говориться об этапе разработки ССП, который в классической модели назван «разработкой стратегических мероприятий», но автор остановится и на новых концептуальных изменениях этого понятия, и на том, на что в процессе разработки следует обратить большее внимание.

После этапа разработки стратегической карты и выбора показателей для оценки достижения целей необходимо перейти к этапу разработки стратегических мероприятий. После этого этапа компании и начинают использовать всю систему для реализации стратегии. Часто компании попадают в ловушку сверх амбициозных целей, когда понимают, какие ресурсы необходимы для их достижения, возможна обратная связь в процессе разработки ССП.

Если же компании попадают в такую ситуацию, автор считает этот опыт положительным при балансировке целей и ресурсов.

Также существуют случаи, когда, при определенных ресурсах, цели занижаются. Это, в основном, происходит, когда собственники бизнеса идут на поводу у наёмных менеджеров: последние тем самым выполняют в последующем все цели и получая мотивационные бонусы. Автор считает, что всё таки цели должны чуть завышены: это держит в напряжении весь операционный менеджмент, планы выполняются на 95-98%, но, тем не менее, происходит рост доли рынка и т.д.

Самый действенный метод при подготовке идей стратегических мероприятий – это мозговой штурм; совместно с анкетированием он даёт самые положительные результаты. Всем участникам семинаров предлагается разделиться на небольшие группы, и каждой группе обсудить свою перспективу или группу целей. В каждой группе должно быть большинство экспертов, специализирующихся на определённой перспективе. Каждая группа готовит презентацию своих мероприятий, и далее всё обсуждается. В процессе семинаров обсуждать следует не все цели. На стратегической карте видно, что при выполнении определённых целей автоматически достигается другая, в основном это касается финансовой перспективы.

В итоге документируется большое количество стратегических мероприятий, что впоследствии становится фундаментом для выбора наиболее приоритетных и эффективных.

Для примера разберём одну ситуацию из жизни:

Для выполнения цели «Повышение квалификации» сотрудников были определены показатели: «% квалифицированных сотрудников» и «затраты на обучение персонала». После проведения семинара в группе возглавляемой директором по персоналу были определены следующие мероприятия:

Многие методики предлагают строить различные матрицы с ранжированием, чтобы определить приоритеты. Тем не менее, при конструктивном обсуждении можно обойтись без них.

Далее, все стратегические мероприятия вынесли на общее обсуждение, первое мероприятие было решено сразу исключить, т.к. все руководители либо обучились, либо продолжают учиться на курсах MBA, двое имеют степень к.э.н. и имеют знания и потребности к самостоятельному обучению, т.е. потраченные деньги не дадут высокого эффекта от мероприятия.

Т.к у компании был приоритет в торговом направлении, было решено остановиться на тренингах для менеджеров по продажам; от тренингов для руководителей отделов было решено отказаться. Проведение общефирменных семинаров не требовало значительных затрат, решение было включить в список.

Следующие два мероприятия были инициативой собственников, с внедрением системы управления знаниями согласились единогласно, а с внедрением тьюторов возникли разногласия с менеджерами по причине значительных затрат: каждому тьютору должны были выплачиваться бонусы ежемесячно. Но в ходе обсуждения было принято решение провести пилотный проект, оставив 4 тьюторов, каждый из которых работал с 6 сотрудниками в течение 6 мес. Директору по персоналу была поручена организация и контроль результатов, при положительном эффекте планировалось введение полного числа тьюторов на долгосрочную перспективу. Как выяснилось позже, собственники хотели привить культуру наставничества на бесплатной основе.

Как видно из примера, не всегда необходимо построение матриц для определений приоритетов. Как показывает практика, последнее слово за собственником бизнеса.

Это была описана достаточно классическая модель подготовки стратегических мероприятий, эту модель можно охарактеризовать как достаточно статичную Plan-Design-Build (Планирование – Проектирование – Конструирование). Это последовательно идущие диаграммы Ганта, конкретные сроки, закреплённый бюджет.

Визуально модель можно представить следующим образом:

Автор предлагает сменить понятие мероприятия на проекты. В последнее время встречаются такие понятия как экстремальные проекты. Это комплексное, высокоскоростное, самокорректирующееся предприятие, во время работы над которым люди взаимодействуют в поисках желаемого результата в условиях крайней неопределенности, постоянных изменений и сильного стресса. [eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами / Дуг ДеКарло – М.: Компания p.m.Offlce, 2005]

Или WOW-проекты, Том Питерс так охарактеризовывает их:

• Проекты, имеющие значение.
• Проекты, отличающиеся от других.
• Проекты, которыми вы можете хвалиться … всю жизнь.
• Проекты, трансформирующие компанию.
• Проекты, захватывающие дух. (Уместный технический термин)
• Проекты, заставляющие вас/ меня/  нас/  их улыбаться.
• Проекты, высвечивающие ценности, привносимые вами …и зачем … вы пришли в этот мир. (Да. Так серьёзно.)
• WOW-проекты – это … не трюк для привлечения внимания.
• WOW-проекты – это … необходимость. (Новая необходимость.)

[Tom Piters. 2003. Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age]

Таким образом, можно дать определение современным стратегическим проектам: это системный процесс взаимодействия людей, направленный на достижения определённого результата, сопутствующий определённым эмоциональным и энергетическим содержанием, в условиях неопределённости, постоянных изменений и высоких скоростей.

Новая реальность такова, что проект можно представить как хаотичную линию, на которую давят многие факторы и заставляют изгибаться то в одну, то в другую сторону.

В это время у некоторых менеджеров, думающих старыми шаблонами, т.е. пользующихся инструментарием классических методов линейного проектирования, возникает ступор: классическая модель уже не применима! Проведение проекта по пунктам на основе процентного выполнения плана ошибочно. У управленцев возникает противоречие, как они хотят видеть окружающий мир, и что происходит на самом деле. Необходимо понять, что мы имеем дело со сложными адаптивными системами. Тут можно применить понятие «Когнитивный диссонанс» – состояние индивида, характеризующееся столкновением в его сознании противоречивых знаний, убеждений, поведенческих установок относительно некоторого объекта или явления, при котором из существования одного элемента вытекает отрицание другого, и связанное с этим несоответствием ощущение неполноты жизни. [Фестингер Л. Теория когнитивного диссонанса. СПб.: Ювента, 1999.]

У многих возникала проблема нехватки сроков по выполнению тех или иных действий, проект выполнялся на 80%, при том что кто-то определил пороговое значение в 95%, при этом команда работала внеурочно изо всех сил. Но если задуматься, то, может, в данной конкретной ситуации этот показатель очень хорош. Непризнание хаоса в нашем мире тоже является когнитивным диссонансом. Но если хаос становится нормой, то мышление людей меняется, и основной задачей становится поиск желаемого результата, который достигается методом проб и ошибок. При управлении экстремальными проектами команда и спонсор смотрят в будущее, ищут новые возможности и не ограничивают себя первоначальным планом.  [eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами / Дуг ДеКарло – М.: Компания p.m.Offlce, 2005]

Джим Хайсмит предлогаетает динамический адаптивный процесс Speculate-Collaborate-Learn (Обдумывание – Взаимодействие – Обучение)

Этот цикл ставит своей целью непрерывное обучение. Он связан с постоянными изменениями, повторными оценками, попытками предугадать неизвестное на текущий момент будущее проекта, и требует тесного взаимодействия между участниками процесса. (Обратите внимание, что весь этот цикл не всегда представляет собой правильный круг. Даже при итеративном процессе можно иногда отклоняться в сторону, чтобы изучить неисследованные до сих пор области).

Методология динамического адаптивного процесса построена на концептуальной базе теории сложных адаптивных систем. Она рассчитана на использование в экстремальных проектах, в которых превалируют быстрый темп разработок, непредсказуемость и частые изменения. [Джим Хайсмит «Устаревшие методологии – на пенсию!», Software Testing & Quality Engineering Июль/Август 2000]

Резюмируя всё выше сказанное в контексте ССП, отмечу что система должна быть адаптивной, это возможно при наличии множества обратных связей проходящих через перспективу обучения и развития, т.к. система должна аккумулировать и использовать полученный опыт.

Обязательным условием является концепция Управления знаниями (knowledge management) — это методология, направленная на повышение уровня конкурентоспособности и защищенности компании за счет использования полного набора инструментов охраны, управления и экономики нематериальных активов компании. Рассматривает стратегии, направленные на предоставление вовремя нужных знаний тем членам сообщества, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности сообщества. [Chris Collison, Geoff Parcell Learning to Fly: Practical Knowledge Management from Leading and Learning Organizations. — 2000]

В холдинге IKEA существует специальная компания Inter IKEA Systems (IIS), которая занимается накоплением знаний. Она была создана в середине 1980-х годов. В отличие от всего мебельного холдинга, который имеет несколько акционеров, IIS принадлежит лично основателю IKEA Ингвару Кампраду. Это не только мозг, но и хранитель ДНК всей корпорации. Ее память содержит базовую концепцию IKEA, мировой опыт развития компании. В компании Oracle (один из крупнейших в мире разработчиков программного обеспечения) систему КМ начали внедрять в середине 1990-х годов. На финальной стадии, в 2000 году, более 160 информационных ресурсов, с которыми работали филиалы компании, были объединены в одно целое. «Единая информационная система GlobalxСhange содержит «знания» обо всех аспектах деятельности корпорации: о сотрудниках, правилах и процедурах, политике в разных областях управления, о разрабатываемых и разработанных продуктах, о реальных и потенциальных клиентах по всему миру, о том, как внедрялись те или иные проекты компании, о партнерской сети и т.д. Аналогичная система существует в BCG. «В любой момент любой консультант, исследователь или сотрудник маркетингового отдела может буквально за пять минут узнать, что было сделано по интересующей его проблеме за всю историю компании, кто именно осуществлял схожий проект, – рассказывает вице-президент компании Штефан Дертниг. – Найдя нужные ему контакты, сотрудник может получить консультацию и обсудить отдельные вопросы».[Владислав Коваленко, «Кладезь корпоративных знаний», iteam.ru]

Многие проекты ССП прекращались, когда собственники видели результаты выполнения планов на 70-80%,  если система обладает адаптивностью и положительно использует полученный опыт, то, следовательно, результаты являются адекватными. Необходимо использовать концепцию, что внешняя среда крайне изменчива и сложно поддаётся прогнозированию, а в большинстве случаев сделать прогноз не возможно – в концентрированном поле конкурентов. Также серьёзной проблемой является психологический аспект в работе, с этой проблемой должны справиться топ менеджеры, меняя отношение операционных менеджеров в отношении некоторых вопросов. Т.о., не совсем корректно использовать понятие «стратегические» проекты в контексте «долгосрочные», предлагается заменить понимание на наиболее важные для компании. Система должна быть очень гибкой в плане корректировки проектов и их показателей, но это должно быть точно регламентировано, чтобы избежать постоянное занижение плановых значений и перенесение сроков окончаний плановых действий.