Интеграция ССП и подсистем управления предприятием

1. Совет Директоров (СД) утверждает стратегию, разработанную топ-менеджерами;
2. СД контролирует выполнение стратегии;
3. СД сам работает эффективно в интересах выполнения стратегии предприятия.

1. В основу стратегии предприятия заложены идеи акционеров компании, проводящиеся Советом директоров;
2. Иногда акционеры могут влиять на перспективы на стратегической карте.

1. Утверждаемая стратегия может быть представлена в формате ССП;
2. Ежеквартально может производиться оценка деятельности предприятия на основе ССП;
3. СД может использовать ССП для оценки своей собственной работы.

Компания имеет процедуры:

• стратегического планирования;
• реализации стратегии.

1. ССП – инструмент реализации стратегии.
2. Перспективы ССП могут использоваться для структуризации разработки стратегии (например, стратегический бизнес-план).

1. Предприятие может не иметь стратегию;
2. Стратегия может быть краткосрочной (а срок внедрения ССП – несколько месяцев);
3. Стратегия может быть шире, чем стратегическая карта;
4. ССП – это не набор показателей, а инструмент ориентации предприятия на стратегию;
5. ССП требует постоянного пересмотра вслед за изменением стратегии.

1
1. ССП может дать структуру для системы отчетности и учетных процедур;
2. ССП может существенно сократить количество отчетов, оставив только самые нужныедля выполнения стратегии.

1. Во многих предприятиях учет не дает информации более, чем для 30% показателей;
2. ССП может потребовать очень дорогих методов учета и отчетности.

1. Ресурсы предприятия распределяются на основе стратегии;
2. Не финансируются проекты, не существенные с точки зрения стратегии.

1. ССП использует данные бюджетирования для установления целевых значений;
2. ССП использует финансово – экономические модели для проверки реализуемости и баланса ряда показателей;
3. ССП может использовать инфраструктуру бюджетирования для своих процедур (бюджетный комитет) для определения целевых значений и выбора инициатив по их достижению, а также баланса в методах достижения стратегии.

1. Бюджетирование использует целевые показатели ССП как основу для формирования бюджета;
2. Инвестиционные бюджет (а иногда и оперативные бюджеты) могут быть сгруппированы по целям и показателям;
3. ССП задает основу для приоритетности включения бюджетных заявок в бюджет.

1. Зарплата может быть привязана к значениям показателей;
2. ССП нужно использовать и для нематериальной мотивации (большая экономическая игра).

1. ССП без привязки к системе мотивации часто не работает;
2. Нельзя ориентировать только на достижение стратегических задач, а также не всех нужно ориентировать на достижение стратегии;
3. Со временем часто наблюдается деградация показателей.

1. ССП может породить конфликт между оперативными и стратегическими задачами;
2. Не всех нужно ориентировать на стратегию.

1. Современная концепция управления уделяет много внимания командной работе и делегированию полномочий;
2. Выполнение стратегии может потребовать наличия определенных характеристик и шаблонов поведения сотрудников и организации в целом.

1. Процесс разработки ССП и выполнения – командная работа;
2. Для некоторых подчиненных задачи можно ставить в формате ССП (делегировать полномочия с помощью целей, показателей и значений);
3. ССП может помочь в формальном подходе к внедрению характеристик в поведение персонала.

1. Не всегда удается организовать командную работу;
2. Не всем можно делегировать полномочия
;
3. Внедрение ССП вызывает новые шаблоны поведения персонала (в первую очередь ориентацию на результат, и даже, скорее, на показатели, что не всегда хорошо для компании);
4. ССП может встретить серьезное сопротивление со стороны сотрудников предприятия.

1. Информация о стратегии и ее реализации должна быть;
2. Развитие информационных ресурсов предприятия должно быть ориентировано на его корпоративную стратегию.

1. ССП должна быть автоматизирована;
2. Фактические и целевые значения могут рассчитываться из других автоматизированных систем.

1. ССП может использовать регламентирующие документы СМК;
2. Показатели качества могут войти в перспективы «Внутренние бизнес – процессы»;
3. СМК может стать подсистемой ССП.

1. Обе системы – комплексные со своей логикой функционирования и требуют согласования регламентов:
2. Идеологически СМК ориентирована на фиксирование процессов, а ССП больше на их развитие, поэтому обоим системам надо найти правильное позиционирование на предприятии.