Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов
Составляющая внутренних бизнес процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данного раздела ССП, как правило, формулируют после разработки финансовой и клиентской составляющих. Именно такая последовательность позволяет предприятиям ориентировать параметры внутренних бизнес процессов на те из них, которые позволяют решить задачи клиентов и акционеров1.
Большинство организаций концентрируют свои усилия на совершенствовании существующих операционных процессов. Для создания ССП мы рекомендуем определить полную стоимостную цепочку внутренних бизнес процессов. Эта цепочка начинается с инновационных процессов – выявления настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения, продолжается в операционных процессах – доставке товаров и услуг существующим клиентам и заканчивается послепродажным сервисом, то есть предложением послепродажного обслуживания, которое увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика.
Процесс разработки целей и показателей составляющей внутренних бизнес процессов – яркая иллюстрация коренного различия между ССП и традиционной системой критериев деятельности предприятия. Традиционная система основное внимание уделяет контролю и совершенствованию существующих центров ответственности и подразделений. Ограниченность такого подхода, ориентированного на финансовые показатели и ежемесячные отчеты об отклонениях от плана, хорошо известна2. К счастью, сегодня многие компании вышли за рамки системы использования анализа отклонений финансовых результатов как основного метода оценки и контроля. Они дополняют финансовые показатели характеристиками качества, производительности, временного цикла3. Такая комплексная система, естественно, более совершенна по сравнению с использованием только отчетов об отклонениях, однако и она направлена скорее на повышение эффективности деятельности отдельных подразделений, а не на улучшение интегрированных бизнес процессов в целом. В соответствии с последними тенденциями предприятиям рекомендуется использовать такие показатели бизнес процессов, как выполнение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, издержки, качество, производительность, временной цикл, которые охватывают работу нескольких подразделений одновременно4.
Сегодня для большинства компаний наличие показателей перекрестных (cross functional) и интегрированных бизнес процессов представляет серьезное продвижение вперед по сравнению с существовавшими системами оценки эффективности деятельности. Именно это было нашей задачей, когда в 1990 году мы совместно с десятком компаний начали годичный проект «Показатели деятельности организации будущего». Результатом этого проекта, основой которого послужил опыт Analog Devices и некоторых других компаний, стало создание ССП как новой корпоративной системы критериев эффективности деятельности5.
Последующая работа с инновационными компаниями выявила ограничения даже таких усовершенствованных систем оценки эффективности. Мы полагаем, что простое применение финансовых и нефинансовых показателей для существующих бизнес процессов может привести лишь к незначительным локальным изменениям, но не к кардинальным улучшениям результатов деятельности.
Сегодня каждая компания стремится улучшить качество, сократить производственный цикл, увеличить производительность и объем выпускаемой продукции, а также снизить затраты на бизнес процессы. Следовательно, достижение хороших результатов по этим показателям – всего лишь способ выживания и не ведет к созданию уникальных сфер компетентности. Для того чтобы достичь явного устойчивого преимущества перед конкурентами, необходимо «обойти» их по всем этим параметрам, причем по эффективности – значительно6.
Цели и показатели составляющей внутренних бизнес процессов сформулированы в соответствии с четкой стратегией, направленной на удовлетворение ожиданий акционеров и клиентов. Такой последовательный (от общего к частному, сверху вниз) подход обычно выявляет абсолютно новые бизнесс процессы, в которых организация должна достичь превосходства. Два примера из опыта компании Rockwater ярко иллюстрируют необходимость этого. Вспомним (глава 3), что досадным обстоятельством для предприятия являлась задержка некоторыми партнерами окончательных платежей по строительным проектам на более чем 100 дней. Это приводило к низкой доходности занятого капитала и высокой дебиторской задолженности. Руководство компании поставило перед собой финансовую задачу сокращения таких отсрочек платежей с целью увеличения ROCE. При составлении ССП цели финансовой составляющей и составляющей внутренних бизнес процессов были связаны воедино: ускорить процесс получения окончательных платежей от потребителя. Был проведен простой анализ возникшей ситуации и сделаны попытки определить круг проблем, которые приводили к 110 дневной задержке оплаты произведенных работ. Выяснилось, что причина этого явления состоит вовсе не в качестве работы и добросовестности бухгалтерии, а в том, что, по мнению клиентов, проект не доведен до конца.
Любой человек, которому когда либо приходилось иметь дело с подрядчиками, например при строительстве или ремонте, прекрасно знает, что мнения обеих сторон о завершенности работы существенно различаются. Следовательно, даже если Rockwater, сделав последний сварной шов на последней трубе, уже перешла к другому проекту, клиент может быть вовсе не удовлетворен результатами работы. Одним из немногих способов выразить свое несогласие с точкой зрения партнера и является задержка окончательного платежа до тех пор, пока дополнительные работы не будут выполнены подрядчиком к обоюдному согласию сторон.
Решение проблемы Rockwater состояло не в дополнительных тренингах, обучении или разработке новых технологий для бухгалтерии. Оно заключалось в необходимости улучшения взаимодействия менеджеров проекта с представителем заказчика. Их регулярное общение вовремя выявило бы озабоченность клиента состоянием дел. В идеале, если это происходит регулярно на всех стадиях проекта и запросы клиента своевременно удовлетворяются, то платежи производятся в срок. Таким образом, Rockwater определила для себя совершенно новый бизнес процесс, в котором необходимо было достичь совершенства: информирование менеджером проекта представителя заказчика о ходе работ и напоминание ему о необходимости своевременной оплаты очередного завершенного этапа строительства, в особенности его финальной стадии. Ключевой целью этого процесса для инженеров и менеджеров проекта становился не столько технический, сколько коммерческий успех. Финансовая цель – увеличение ROCE – выявила необходимость организации нового бизнес процесса. Второй пример нового бизнес процесса, возникшего в результате решения задачи, поставленной компанией Rockwater, – стать поставщиком номер один для категории потребителей №1. Руководство компании понимало, что для этого необходимо предложить целевым клиентам наиболее важные и ценные для них услуги. Проблема заключалась в том, как определить, что это за услуги. Вместо того чтобы проводить долгий обстоятельный опрос потребителей, компания решила дать своим менеджерам задание ежедневно, как часть своей работы, выяснять наиболее важные потребности клиента. Услуги, предлагаемые Rockwater, состояли в инновационных технологиях работы в сложной подводной обстановке, создании безопасных условий труда, новых методах проектного финансирования, усовершенствованной методологии управления проектами. Rockwater определила в качестве одной из целей составляющей внутренних бизнес процессов способность предвосхищать будущие потребности клиента и влиять на них. Для компании это был абсолютно новый процесс. Раньше реакция компании на нужды заказчика была такова: дождаться запроса на проведение тендера, а затем приготовить план работ и предложение цены. Теперь она будет следующей: активно влиять на формирование этих потребностей, заранее предлагая свои услуги.
Таким образом, объединение целей финансовой и клиентской составляющих, с одной стороны, и внутренних бизнес процессов – с другой, выявило две совершенно новые задачи:
1. Управление отношениями с заказчиком в ходе реализации проекта с целью сокращения сроков окончательной оплаты работ.
2. Предвосхищение будущих потребностей клиента и влияние на их формирование.
Постановка целей и разработка соответствующих показателей данной составляющей возможны только при использовании подхода «от общего к частному, или сверху вниз», который переводит стратегию компании в плоскость операционных задач.
Стоимостная цепочка внутренних бизнес процессов
Каждое предприятие обладает уникальным набором процессов для создания стоимости для потребителей и достижения финансовых целей. Однако мы обнаружили, что существует некая общая модель создания стоимостной цепочки, которую как основу организации могут использовать в составляющей внутренних бизнес процессов (см. рис. 5.1).
Эта модель включает три основных бизнес процесса:
- инновации;
- операции;
- послепродажное обслуживание.
Инновационный процесс состоит в изучении компанией возникающих или скрытых потребностей клиентов с последующей разработкой таких продуктов и услуг, которые удовлетворили бы эти потребности. Операционный процесс, второй основной процесс в общей модели внутренней стоимостной цепочки, – это производство и поставка товаров и услуг заказчику. Традиционно этот процесс рассматривался как центр системы показателей деятельности предприятия. До сих пор высокоэффективный операционный процесс и снижение издержек производства и поставки товаров и услуг остаются важными целями любой компании. Однако, как видно из рисунка 5.1, этот фактор только один и, возможно, не самый главный во всей внутренней стоимостной цепочке в достижении финансовой и клиентской целей.
Третий компонент – обслуживание клиента после продажи и поставки товара или услуги. Некоторые предприятия разработали четкую стратегию по оказанию такого рода услуг. Например, компании, продающие сложное оборудование, могут предложить специальные обучающие программы, чтобы помочь потребителям научиться более эффективно использовать возможности этого оборудования, или программу оперативного реагирования на его поломки. Один из дистрибьюторов химических веществ разработал подробную документацию и процедуру уничтожения использованных химикатов, избавив таким образом клиентов от трудоемкой и дорогостоящей задачи утилизации отходов. Проблема утилизации отходов накладывает на компании особые обязательства по защите окружающей среды перед государственными организациями, которые тщательно проверяют их выполнение. Все эти мероприятия повышают ценность предложения товаров и услуг целевому покупателю.