Metro Bank
Составляющая внутренних бизнес процессов компании Metro Bank следует той же схеме, которую мы описали для Kenyon. Возможности Metro Bank состоят в ее инновационном процессе, который заключается в выборе целевых сегментов рынка и работе на них, и оцениваются показателем прибыльности. Этот показатель «работает» на основе системы расчета себестоимости по виду хозяйственной деятельности и оценивает ежемесячные прибыли и убытки по каждому из трех миллионов счетов банка. Возможность создавать новые финансовые продукты для целевых потребителей определяется долей дохода от продажи этих продуктов, а способность поставлять их через оптимальные каналы распределения – долей совершенных операций от сделок по другим каналам.
Основной целью внутренней составляющей было увеличение эффективности за счет числа клиентов целевых сегментов рынков, с одной стороны, и углубления связей между банком и его клиентами – с другой (см. рис. 5.7). Поставка продуктов и услуг потребителю оценивалась двумя совокупными индексами:
- «путь к недовольному клиенту» («Trailway to Тrolls»);
- удовлетворенность потребителя.
Первый показатель (trolls – вспыльчивые сверхтребовательные потребители, см. приложение к этой главе) состоял из ста возможных случаев неадекватного обслуживания, которое вызывает раздражение потребителя. Список этих примеров был распространен среди персонала отделения банка, с тем чтобы каждый сотрудник стремился их избегать. Индекс удовлетворенности потребителя определялся ежемесячным опросом выбранных наугад посетителей.
В целом составляющая внутренних бизнес процессов компании Metro Bank оценивала ее способности находить прибыльные сегменты рынка, разрабатывать новые продукты и услуги для них, продавать уже существующие продукты, а также оказывать услуги своим клиентам своевременно, эффективно и на высоком уровне.
