Часть 1

Внедрение системы качественного обслуживания (на примере компании «УОЛТ ДИСНЕЙ»), Часть 1

Мы начинаем новый цикл статей с известной фразы Уолта Диснея: «В этом нашем неустойчивом бизнесе мы никак не можем позволить себе почивать на лаврах и, оглядываясь назад, не можем позволить себе даже передышку. Времена и условия меняются так быстро, что наша цель должна быть всегда направлена в будущее».

Диснеевский стиль обслуживания клиентов похож на волшебство, вернее, он и есть волшебство. В статьях этого цикла мы попробуем взглянуть на то, как делается волшебство на практике. Мы изучим бизнес, стоящий за ним: узнаем, как компания «Walt Disney» пришла к установлению мирового эталона обслуживания и каковы его ингредиенты. А самое главное, мы поможем вам создать свою собственную волшебную модель обслуживания клиентов.

Безусловно, Уолт Дисней был способен претворить свои мечты в реальность. Под его руководством студия превратилась в мирового лидера в сфере производства мультипликационных фильмов. Первый тематический парк и знаменитый Диснейлэнд также созданы Уолтом, который сделал марку «Дисней» синонимом превосходного семейного развлечения. Но даже эти фантастические достижения были всего лишь фундаментом конечного успеха компании.

В настоящее время компания «Уолт Дисней» – третья в мире по величине медиа-компания, объединяющая пять основных видов бизнеса: сеть средств массовой информации, студию развлечений, тематические парки массовых посещений, потребительские продукты, а также маркетинг (через Интернет и прямой).

Согласно отчету, который представил акционерам председатель правления и главный исполнительный директор компании «Уолт Дисней» Майкл Эйзнер в 2000 году, компания владеет семью тематическими парками (при еще четырех строящихся), 27 отелями с 36 888 комнатами, двумя круизными судами, 728 магазинами, сетью вещания: 10 телевизионными станциями, 9 международными каналами, 42 радиостанциями, порталом Интернета, пятью крупными веб-сайтами в Интернете и долями в девяти кабельных сетях США.

Активы Диснея дали завидный доход от инвестиций. Рост корпоративной выручки составил в среднем 16% ежегодно начиная с 1945 года, а за последние 15 лет ежегодная прибыль компании достигла 24% общего годового дохода. В 1999 финансовом году доходы приблизились к отметке 24 миллиарда долларов, из которых 6,1 миллиарда были получены от тематических парков.

К 1996 году постоянно растущие тематические парки посетило более 1,2 млрд человек. В 1997 году было шесть тематических парков Диснея, и они занимали места с первого по шестое по посещаемости в мире – полнейший успех в отрасли. Благодаря проницательности и нестандартному видению Уолта Диснея самым крупным из всех тематических парков стал Walt Disney World Resort в Орландо, Флорида.

В комплексе Walt Disney World Resort имеются четыре тематических парка, три парка на воде, 27 гостиниц (включая те, владельцами которых являются другие компании) с 25 000 комнат и почти 300 ресторанов и других точек питания. В комплекс входят Даунтаун, Дистрикт, развлекательный и торговый центры, Институт Диснея, образовательное ответвление и даже свадебный павильон (тысячи свадеб были сыграны в этом павильоне с 1991 года).

Это значительных размеров город, расположенный на площади, дважды превосходящей площадь Манхэттэна.

WALT DISNEY WORLD – это самый крупный работодатель США, расположенный на одной площадке, и он работает каждый день недели круглый год.

Здесь трудятся 55 000 «членов труппы» – так по-диснеевски называются сотрудники. В выходной или праздничный день в этом городе могут находиться сотни тысяч людей. Члены труппы обслуживают и развлекают миллионы посетителей, или как их называют по-диснеевски, – гостей.

Что за энергия движет этим городом? Ответ один – Волшебство.

Практическое волшебство

Волшебство – это весьма расхожее слово в коридорах исполнительной власти компании «Уолт Дисней».

«Волшебство отпуска в Диснейленде, – говорит Майкл Эйзнер, – для меня означает волшебство качества, волшебство красоты, волшебство собранных вместе семей, волшебство членов нашей труппы. Все эти вещи как бы увязаны между собой».

Было бы неправильно считать, что волшебство не играет огромной роли в компании Диснея и в других организациях во всем мире только потому, что нельзя определить его ценность в цифрах. Фактически не так трудно увидеть эффект, производимый волшебством, и его влияние на бизнес, особенно в таком месте, как Walt Disney World. Просто понаблюдайте за гостями.

Посмотрите на малыша, когда приходит его черед познакомиться с живым Микки Маусом в полный рост; на тинэйджера, который только что вышел из The Twilight Zone Tower Of Terror (Башня сумеречной зоны террора), в которой он совершил свободное падение с высоты тринадцати этажей; или на родителей, которые вернулись в гостиницу после долгого дня и обнаружили в номере плюшевого Винни-Пуха, терпеливо ожидающего их ребенка рядом с приготовленным для него молоком и печеньем.

Все это и есть волшебство, при помощи которого куется и укрепляется связь между клиентами и компанией.

На мгновение задумайтесь о подоплеке волшебного представления.

У публики представление вызывает чувство восторга и изумления. Большинство не имеет ни малейшего понятия о том, как фокусник создает все те эффекты, которые зритель наблюдает на сцене. Не знать, как создается иллюзия, а просто наслаждаться увиденным – это и есть большая и лучшая часть развлечения.

У фокусника совершенно иной взгляд на происходящее. Для него волшебное представление – очень даже практическая задача: это серия повторяемых движений, сконструированных таким образом, чтобы добиться запланированного результата и восхищения публики.

То же самое происходит в компании «Уолт Дисней» и в других компаниях, которые создают волшебство для своих клиентов. Радостное удивление, которое чувствует клиент, получивший прекрасное обслуживание, – результат напряженной работы компании и ее сотрудников. Для клиента волшебство – это источник чудесных впечатлений. Для компании и ее сотрудников волшебство – гораздо более практическая вещь.

«Дисней практически рассчитал волшебство. Не то чтобы мы всегда достигали совершенства, но в большинстве случаев мы подходим очень, очень близко к нему», – объясняет Майкл Эйзнер.

«Можете поехать куда угодно в мире, и вы увидите все это в действии. Посетите Disney»s Animal Kingdom (Королевство Зверей Диснея) в Lake Buena Vista или сядьте на один из наших круизных пароходов, идущих на Disney Island (Остров Диснея) в Castaway Cay. Посмотрите там на лица людей, и вы увидите, что компания «Дисней» знает, как покорять людей, как отрывать их от полной стрессов повседневной жизни и вводить в мир, наполненный чудесами и возбуждением".

Многие годы члены труппы Диснея говорят о «волшебной пыли», которая создает чудеса для гостей. Но в отчетах по расходам Диснея нет ни единой строчки об этой «волшебной пыли».

Волшебная пыль – это представление, которое идет в Walt Disney World с момента прибытия гостей до того времени, когда они покидают парк и уезжают домой.

Волшебство в Вашей организации

Возможно, ваша компания не работает в сфере развлечений подобно Walt Disney World. Возможно, на первый взгляд чудесам нет места в вашей работе. Но может быть, пришло время расширить перспективы? Консультируя наших клиентов, мы часто спрашиваем, какие проблемы стоят перед их организацией? Ответ обычно не заставляет себя долго ждать: растущая конкуренция, плотный (тесный) рынок рабочей силы, вопросы эффективности работы с партнерами и удовлетворенности клиентов и т. д.

Знакомый список. Перед всеми, в том числе и перед «Диснеем», стоят те же задачи:

• Успех порождает конкуренцию, а в бизнесе тематических парков конкуренция велика. Например, один из конкурентов инвестировал более миллиарда долларов в парк, расположенный всего в десяти милях от Walt Disney World.
• Walt Disney World в регионе Орландо предоставляет работу 55 000 человек. Они работают согласно 10 коллективным соглашениям и имеют 32 отдельных профсоюза и 1 500 различных видов работ. И все они обязаны упорно трудиться.
• Необходимость постоянно разнообразить приемы обслуживания гостей вынуждает Walt Disney World привлекать новых партнеров на свою территорию. Задача состоит в следующем: сохранять диснеевские стандарты в ресторанах и гостиницах, которые не принадлежат Диснею, чтобы гости даже не заметили разницы.
• Наконец, классическая головоломка сервиса.

Сохранить клиентов возможно при условии их удовлетворенности. А удовлетворенность клиентов – это цель, находящаяся в постоянном движении.

Потребители в целом становятся все более требовательными, и это правильно. Значит, необходимо сделать так, чтобы гость восхищался каждый раз, когда он посещает Диснейленд, потому что успех компании «Дисней» во многом зависит от этих «повторных» посетителей, а это требует поднятия планки уровня обслуживания на новую высоту.

У всех нас гораздо больше общего с «Диснеем», чем просто задачи (вызов), стоящие перед бизнесом. За внешними атрибутами наших организаций кроется общее: мы все движемся к одной цели – обслуживанию людей, которые покупают нашу продукцию и услуги. Не важно, называем ли мы их клиентами, избирателями или пациентами, все мы должны либо удовлетворить наших гостей, либо пойти на риск потерять их.

Даже предприятия, традиционно известные как производители продукции, пришли к пониманию того, что они тоже работают в сфере обслуживания. В любом деле есть процессы, основанные на обслуживании. Мы принимаем заказы, производим продукцию, удовлетворяющую специфические потребности, и поставляем эту продукцию согласно полученным от клиента инструкциям. А раз у всех есть клиенты, то всем необходимо знать, как творить чудеса в обслуживании.

Наконец, как бы странно это ни звучало, мы все работаем в шоу-бизнесе. В своей недавно изданной в Harvard Business School Press книге «The Experience Economy» B. Joseph Pine II и James Gilmore предполагают, что мы были свидетелями промышленной экономики, которая фокусировалась исключительно на эффективном производстве товаров, и мы прошли пик сервисной экономики, которая заворачивала продукцию в пакеты услуг, чтобы сделать ее более привлекательной для клиентов. Сейчас, говорят авторы, мы входим в новый век конкуренции, который называется Experience Economy (экономика опыта). Товары и услуги становятся просто реквизитом, вовлекающим клиента в эту новую эпоху. Клиенты хотят получить запоминающееся событие, и компании должны стать постановщиками таких событий.

Pine и Gilmore взяли на себя труд описать эфемерную сущность событий: «Однако, хотя работа постановщика события гибнет после постановки события (именно гибнет), ценность и важность этого опыта остаются в памяти любого человека, который был задействован в этом событии» (курсив и скобки принадлежат авторам).

Звучит как практическое волшебство. Они продолжают использовать Диснея в качестве заметного постановщика событий.

«Большинство родителей, – продолжают авторы – ведут своих детей в Walt Disney World не ради самого события, а, скорее, для того, чтобы иметь возможность делиться впечатлениями об этом посещении в семейных разговорах месяцы, если не годы».

Позднее мы обсудим более предметно тот факт, что когда Уолт Дисней всю свою энергию бросил на создание Диснейленда в начале 1950-х, он полностью сконцентрировался на опыте гостей.

Фактически сама идея зародилась у него во время воскресных походов в парк развлечений, куда Уолт водил своих двух дочерей. В те дни парки развлечений имели слегка сомнительную репутацию и находились в довольно плачевном состоянии, требующем ремонта. Когда он ждал, пока его дочери прокатятся на аттракционах, он наблюдал за другими посетителями и за тем, как они реагировали на парк в целом. И он спросил себя, как может быть улучшен такой опыт?

Ответом Диснея на этот вопрос было решение создать развлекательный парк нового типа. И с самого начала устроители Диснейленда и всех тематических парков компании сосредоточивались на опыте, приобретаемом гостями после посещения парков. Если вы поговорите с членами труппы о парках, то услышите, что они описывают их как «живое кино», в котором гости сами принимают участие. А сам Уолт говорил просто: «Диснейленд – это шоу».

При помощи практического чуда ваш бизнес тоже может стать шоу.

Определение практического чуда

Тематические парки Диснея и многочисленные члены их трупп проводят четкую грань между пребыванием на сцене и за сценой.

На языке Диснея члены труппы находятся на сцене, когда они выступают перед гостями или находятся в общественных местах парков.

Они находятся за сценой, когда стоят за кулисами или находятся вне видимости гостей во многих местах парка, где проходит ежедневная работа по управлению городом, цель существования которого – развлечение гостей.

У практического чуда тоже есть свои сценические и закулисные компоненты. В данном случае сценическим компонентом практического чуда будет ответная реакция гостей, когда все представление и остальное обслуживание проходит гладко, без видимых усилий. Закулисный компонент состоит из гаек и болтов, при помощи которых создается практическое чудо.

Мы собираемся посвятить большую часть статей данной тематики изучению закулисного компонента, этого бесконечно повторяющегося процесса, который Дисней называл циклом качественного обслуживания.

Развивая сценическую метафору, можно говорить о «практическом чуде» как о сценическом названии цикла качественного обслуживания, менее броском названии работы, которая сотворяет чудо.

Прежде чем мы начнем изучать элементы этого цикла и то, как они объединяются, нам надо ясно представлять, что имеет в виду Дисней, когда он говорит о качественном обслуживании. К счастью, это свободное от жаргона, легкое для понимания определение.

Если это определение не поразит вас, подумайте о том, как вы себя чувствовали, когда узнали, каким образом делаются волшебные трюки. Все сразу кажется таким простым…

Как и в волшебном шоу, за успехом Диснея нет никаких магических заклинаний, и любой человек может адаптировать для себя формулу практического чуда компании.

Проблема заключается в том, чтобы претворить в жизнь два требования, данные в определении качественного обслуживания, а это значительно труднее, чем произносить их вслух.

Есть нечто, что каждый гость приносит с собой в Диснейленд, когда он приводит туда свою семью и друзей. Это ожидания, и очень часто большие ожидания.

Возглас «вау» – это не только соответствие увиденного заранее составленному мнению о том, каким должен быть отдых в Диснейленде, но и выход за пределы ожиданий.

Точно так же и вы должны сначала соответствовать ожиданиям своих клиентов, а затем и превосходить их, если хотите заработать репутацию качественного сервиса.

Многие компании способны удивлять своих клиентов только изредка. Некоторые сотрудники выходят за рамки своих должностных обязанностей, решая какую-нибудь проблему, и заслуживают искреннюю благодарность клиента.

Такой сотрудник, возможно, заработает себе премию в виде удобного места для парковки или талончика на пиццу. История будет пересказываться и даже войдет в историю корпорации, но затем все вернется к нормальному бизнесу, все будет как всегда.

Этого явно недостаточно.

В Компании Walt Disney World Resort превышение ожиданий клиентов – это стандарт-ная должностная обязанность, и если вы будете изучать опыт компании, вы увидите, как это работает в мириадах случаев каждый день.

Вы заметите это, когда официантка в ресторане не только проявит желание показать вам дорогу, если вы не знаете, как добраться до нужного вам места, но и будет готова покинуть свой пост и проводить вас до места.

Или когда вы будете делать покупки в конце рабочего дня и кассир не пожалеет времени на то, чтобы узнать, где вы остановились, а затем предложит вам бесплатную поездку на пароходе в вашу гостиницу вместе с картой дока.

Руководители компании не удивляются, когда они слышат такие истории каждый день. «Это их работа», – лаконично отвечают они.

Как мы далее увидим, превосходная услуга, оказанная вам работником компании, когда вы с ним один на один, – это лишь элемент работы по превышению пределов ожидания гостей.

Это означает особое внимание к каждому аспекту гостевого опыта.

Это означает анализ такого опыта с точки зрения гостя, понимание потребностей и нужд гостя и направление каждого элемента бизнеса – от дизайна отдельного элемента инфра-структуры до взаимодействия гостя и «труппы» – на создание исключительного опыта для каждого из гостей.

Качающая лампа

Вся корпорация одержима вниманием к деталям. Ее основатель, Уолт Дисней, был знаменит своим умением замечать мельчайшие детали, и он сделал так, чтобы и все его сотрудники не упускали ни одной детали.

Это внимание к деталям передается знаменитой фразой, которую можно условно перевести как «качающаяся лампа», и историей, которую любит рассказывать Майкл Эйзнер, сегодняшний руководитель компании.

«»Качающаяся лампа« родилась во время съемок фильма Who Framed Roger Rabbit (»Кто подставил Кролика Роджера") на студии Уолт Дисней Пикчерс. Фильм представлял собой инновационный микс художественного фильма и мультипликации. В описываемой сцене Боб Хоскинс, герой фильма, ударяется головой о лампу, свисающую с потолка. Лампа качается туда-сюда, а вместе с лампой качается и тень от нее.

Во время съемок лампа вместе со своей тенью появляется в кадре художественного фильма, так же как они бы появились в реальной жизни.

Но что же произошло, когда в эту сценку был введен Кролик Роджер – мультипликационная звезда? Правильно – никакая тень не пересекала лицо нашего саркастического героя.

Большинство зрителей не заметило бы разницы, и, разумеется, сцена могла быть снята без того, чтобы Хоскинс налетал на лампу. Но художники-мультипликаторы фильма сделали так, чтобы тень на Кролике точно отражала движущуюся тень лампы из художественного фильма, в каждом из двадцати четырех кадров в каждую секунду показа сцены. Они обратили особое внимание на детали и проделали всю эту дополнительную работу в силу своей приверженности принципу обеспечения гостям качественного опыта.

Мы начинаем с очень мощной концепции – в данном случае с истории – нанимаем лучших людей, которые могут это претворить в жизнь, и затем качаем лампу", – говорит Эйзнер. (Цитата взята и переведена из лекции Майкла Эйзнера в Университете Далласа в 2001 году.)

Такое же неослабевающее внимание к деталям наблюдается и в компании Walt Disney World. Это можно заметить на дверях гостиниц, на которых установлено по два глазка – один на обычном уровне, а другой – на уровне глаз ребенка. Вы можете увидеть это и в расположении мусорных урн – в интервале ровно через 27 футов, так как дизайнеры парка точно рассчитали, сколько средний человек будет нести мусор в руках, прежде чем швырнет его куда-нибудь. Проведите небольшой обзор этих урн, когда будете передвигаться из одного района Волшебного Королевства в другой: вы заметите, что их дизайн меняется, отражая тематику каждого района.

Превышение ожиданий гостей и внимание к деталям – это две неразрывно связанные задачи. Занимаясь деталями, компания «Дисней» таким образом превышает ожидания гостей. Возможно, ожидания совсем и не фиксируются сознанием – просто внимание гостей не отвлекается ничем, чего не должно быть там, где этого быть не должно.

Когда события развиваются в понятной последовательности, протекают гладко и на высоком уровне, гости приходят вновь. И на этот раз они приходят с еще большими ожиданиями, что, в свою очередь, стимулирует компанию Диснея уделять еще больше внимания деталям. А это повышает качество обслуживания – и может дать что-то и вашей организации.

Превышение ожиданий и внимание к деталям являются двумя действиями, которые вы можете предпринять, чтобы сотворить практическое чудо для ваших клиентов. Но одних этих действий будет недостаточно для того, чтобы осуществлять ежедневную, кропотливую работу по качественному обслуживанию.

Вы можете просто дать команду удивлять клиентов и «качать лампу», но результаты наверняка оставят желать много лучшего. Существует опасность, что энергичные и предприимчивые сотрудники вашей компании сорвутся с места и побегут в разных направлениях, претворяя в жизнь их собственные версии этих двух параметров (превышение ожиданий и внимание к деталям), а остальные будут бесприютно толпиться вокруг вас, пока наконец не спросят: «А как именно мы должны это делать?»

На этот вопрос, который, кстати, является абсолютно логичным, ответом может быть диснеевский цикл качественного обслуживания. Это общекорпоративный процесс, генерирующий качественное обслуживание. Это производственный процесс, который и создает практическое чудо. По своей сути цикл формирует совместное видение обслуживания, а затем выстраивает в ряд главные элементы, которые являются общими для всех организаций, – людей, инфраструктуру и процессы – в единое всеобъемлющее усилие по внедрению этого видения в жизнь.

Об этом будет наша следующая статья