Практика организации и функционирования финансово-промышленных групп. Часть №1
Данный материал является материалом из книги «Корпоративное управление. Вопросы интеграции» , Храброва И.А., 2000 г. Издательский Дом «Альпина».
Перед финансово-промышленной группой как формой организации крупного бизнеса, с одной стороны, и достаточно новой интегрированной структурой в российской экономике, с другой, в целом перечне проблем стоит такая, как достижение уровня управляемости, который позволит наиболее эффективно использовать преимущества финансово-промышленного построения для реализации общих для интегрированных в группу участников задач.
Рассмотрим ряд ФПГ, выбранных нами по причинам их отличительного позиционирования в отечественной экономике, использования различных моделей организации и функционирования, что, как представляется, в сопоставлении их между собой создаст целостную реалистичную картину процесса становления и развития ФПГ в России.
В 1995 г. в соответствии с указом Президента России* была создана и зарегистрирована финансово-промышленная группа «Интеррос». Основной ее целью было декларировано создание экспортоориентированной кооперации долгосрочного характера, направленной на формирование и выполнение совместных программ на внешнем рынке. Реализация этой цели предусматривала построение стратегической структуры ФПГ в виде следующих блоков.
- Внешнеэкономический: АОЗТ «Разнотрейд», АООТ «Роснефтеимпэкс», АООТ «Росхлебопродукт», АОЗТ «ВАО »Союзплодимпорт«, АОЗТ »ВАО «Экспортхлеб», АОЗТ «Совинторг», ГП «ВО »Продинторг«, ГП »ВЭО «Союзпромэкспорт», ГП «ВО »Тяжпромэкспорт«, ГП »ВТФ «Энергия».
- Финансовый: АОЗТ «АКБ МФК», АООТ «АКБ ОНЭКСИМбанк».
- Транспортный: ГП «Октябрьская железная дорога», ГП «ВО »Союзтранзит".
- Производственный:
- направление черной металлургии: АООТ «Кузнецкий металлургический комбинат»;
- направление цветной металлургии: АООТ «Новокузнецкий алюминиевый завод», АООТ «Норильский никель»;
- направление нефтехимии: АООТ «Иргиз», АООТ «Фосфорит».
Тем же Указом предусматривались передача в трастовое управление группе «Интеррос» закрепленных в федеральной собственности пакетов акций (АО «Норильский никель», АО «Фосфорит»); создание межотраслевого фонда развития экспорта, образуемого за счет товарных ресурсов и финансовых средств участников группы и других источников; создание в рамках ФПГ специализированной внешнеэкономической организации «Интерросимпэкс» в качестве спецэкспортера стратегически важных сырьевых товаров по всей номенклатуре, закрепленной за участниками данной группы.
В организационном проекте ФПГ «Интеррос» в качестве основных направлений программы реализации продукции группы отмечены следующие:
- По группе предприятий металлургического комплекса предполагалось сосредоточить усилия на производстве и реализации цветных металлов (никеля, меди, кобальта, алюминия), а также повышении конкурентоспособности продукции черной металлургии (чугуна, проката).
- В сфере нефтехимического комплекса планировалось производство и реализация широкой номенклатуры конкурентоспособной продукции (от удобрений для агропромышленного комплекса до кислот с высокой степенью очистки и товаров народного потребления).
Перечисленные направления были положены и в основу инвестиционной программы ФПГ «Интеррос». Инвестиционная программа РАО «Норильский никель» включена в перечень федеральных программ и предусматривает комплексную реконструкцию трех основных заводов: никелевого, медного и металлургического. Проекты группы, связанные с АООТ «Фосфорит», направлены на осуществление реконструкции мощностей по производству аммофоса, конкурентоспособного на мировом рынке удобрения. Основная цель данных проектов – освоение новых энергосберегающих технологий. Инвестиции Кузнецкого металлургического комбината и Новокузнецкого алюминиевого завода нацелены на техническое перевооружение и модернизацию производства. Реализации специальной инвестиционной программы на АООТ «Иргиз» на первом этапе своей деятельности ФПГ не предусматривалось.
Постановлением Правительства РФ № 688 от 10.06.95 г. ФПГ «Интеррос» был присвоен статус межгосударственной: в группу вошел холдинг «Ульба» (Казахстан, г. Усть-Каменогорск).*
ФПГ «Интеррос» является типичной банковской группой, основными участниками и структурообразующим звеном которой выступили ОНЭКСИМбанк и МФК. Последние сформировали финансово-промышленную группу, в которой официально оформленная ФПГ «Интеррос» является лишь некоторой частью. По значимости в отечественной экономике, масштабам деятельности и влиятельности группа ОНЭКСИМ, вероятно, являлась самой крупной из банковских ФПГ.
Внешнеэкономическая направленность ФПГ «Интеррос» вытекала из характера создания ее основного звена – ОНЭКСИМбанка и МФК. После распада СССР внешнеторговые объединения МВЭС, оказавшись на грани банкротства, перевели свои счета в специально созданный КБ МФК (зарегистрирован в 1992 г.). После переориентации МФК в инвестиционный банк функции обслуживания внешнеторговых организаций перешли в ОНЭКСИМбанк, получивший банковскую лицензию в 1993 г. Уже к середине 1995 г. альянс «ОНЭКСИМ-МФК» по величине активов вышел на второе место среди российских банков, постоянно находясь в числе банков высшей категории надежности.
Развиваясь, этот банковский тандем, вовремя спрогнозировав близкий момент наступления пороговой эффективности денежного рынка и замедления динамики внешней торговли – приоритетных направлений своей деятельности, в качестве стратегии выбрал промышленную экспансию. Первым этапом ее реализации можно считать создание ФПГ «Интеррос».
Стратегия группы ОНЭКСИМ отличалась высокой активностью, граничащей с агрессивностью. Не участвовав в чековой приватизации, группа через залоговую схему освоила 357 млн, почти половину из 779 млн долл., направленных в бюджет в результате залоговых аукционов.**
В результате группа получила в залог контрольный пакет РАО «Норильский никель», 25% ОАО «Северо-Западное пароходство», 15% акций ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» и 37% акций ОАО НК «Сиданко».
По данным 1997 г., последнее занимает второе место среди крупнейших российских нефтяных компаний по запасам нефти, третье – по добыче, первичной переработке и экспорту нефти, включает «Варьеганнефтегаз», «Кондпетролеум», «Удмуртнефть», «Черногорнефть», «Саратовнефтегаз», Ангарскую нефтехимическую компанию, Саратовский НПЗ, Хабаровский НПЗ, четырнадцать компаний по нефтепродуктообеспечению, три – производящих оборудование, АО «Крекинг» – в сфере НИОКР, владеет широкой распределительной сетью: более 700 АЗС и около 160 нефтебаз. С сентября 1997 г. «Сиданко» владеет 51% акций АО «Братскнефтепродукт».
Компания через дочернюю «Русиа-Петролеум» (60%) контролирует восточносибирское Ковыктинское газоконденсатное месторождение, запасы которого составляют 900 млрд куб. м (в потенциале – до 1,5 трлн. куб. м), что втрое превышает запасы газа крупнейшей нефтяной компании British Petroleum (BP). Последняя в ноябре 1997 г. приобрела 10% акций «Сиданко». Сотрудничество «Сиданко» и British Petroleum основано на планах совместного освоения Ковыктинского месторождения, в которое британская компания намерена инвестировать 172 млн долл. В этих целях заключен договор о создании совместного предприятия, которое получит в собственность акции «Русиа-Петролеум», контролируемые «Сиданко» (55% уставного капитала). В результате фактически BP будет располагать 50% проекта, учитывая ее долю в «Сиданко». На ключевые посты в «Сиданко» (вице-президент по финансам, вице-президент по производству, директор отдела стратегического развития) были назначены менеджеры BP.
По итогам залогового аукциона и инвестиционных конкурсов группа ОНЭКСИМ получила 86,6% акций Сиданко, что заметно отразилось на менеджменте компании: к управлению приступила новая команда топ-менеджеров, перед которой была поставлена задача по структурированию компании – построению жесткой вертикали собственности и управления.
В связи с этим в 1997 г. было предпринято два принципиальных шага. Одним стало введение внешнего управления дочерними предприятиями – одиннадцать дочерних организаций передали полномочия своих исполнительных органов «Сиданко» как управляющей компании, что увеличило возможности координации подразделений «Сиданко».
Другим основным инструментом построения вертикальной системы корпоративного управления стала консолидация акций добывающих дочерних предприятий, что позволило сконцентрировать до 70% акций у «Сиданко».
По итогам года рыночная стоимость «Сиданко» выросла примерно в 9 раз (рейтинг Financial Times), прирост запасов нефти достиг 33 млн т, объем добычи нефти – 24, 9 млн т, газа – 2,1 млрд куб. м.
Более проблемной из крупнейших членов группы является компания «Норильский никель», включающая Норильский горно-металлургический комбинат и комбинат «Североникель» и являющаяся крупнейшим производителем никеля (около трети мирового производства), кобальта, меди, металлов платиновой группы. В августе 1997 г. на инвестиционном конкурсе группа ОНЭКСИМ приобрела 38% акций «Норильского никеля».
Участие группы в делах последнего началось с анализа корпорации управляющей компанией «Интеррос». В первую очередь это касалось обозначения «управленческих информационных систем»,* что, по мнению генерального директора «Интерроса» В. Шматовича, подразумевало расчистку внутренних финансовых систем, построение прозрачной, понятной инвестору управленческой системы, выделение более или менее прибыльных кусков компании, а на этой основе – возможную реструктуризацию.
Сейчас у «Норильского никеля» существует программа корпоративной реструктуризации, появились первые положительные результаты: установлен контроль над финансовыми и товарными потоками, решены проблемы задолженности Норильского горно-металлургического комбината бюджету. Для полной нормализации ситуации и качественного скачка в развитии общества, по заявлению руководства группы, ему необходим стратегический партнер.