Вопрос «кому сейчас требуются доказательства того, что любое производство должно строиться и развиваться с опорой на логистическую концепцию?» звучит риторически. В сегодняшних условиях предприятиям приходится отказываться от избыточных запасов, сокращать время на выполнение основных производственных и транспортно-складских операций, менять структуру ассортимента (изготавливать ту продукции, на которую есть спрос), уделять пристальное внимание устранению брака и нерациональным внутрипроизводственным перевозкам и пр. В этих положениях и заключается суть логистической концепции, учитываемой при стратегическом планировании.
Разрабатывая стратегию и выбирая инструменты стратегического управления, важно правильно понимать значение логистической инфраструктуры и опираться на логистическую концепцию организации производства. К сожалению, многие руководители четко не представляют себе, в чем ее суть. Поэтому оказываются в сложном положении при разработке ключевых показателей эффективности логистических служб и оценке их влияния на деятельность предприятия в целом. У авторов статьи свой взгляд на проблемы и решения в этой области, сформированный исходя из практического опыта работы с предприятиями.
Логистика входит в роль, а не в моду
У логистики роль стратегическая. И это уже не просто слова, а постулат. Вопрос «кому сейчас требуются доказательства того, что любое производство должно строиться и развиваться с опорой на логистическую концепцию?» звучит риторически. В сегодняшних условиях предприятиям приходится отказываться от избыточных запасов, сокращать время на выполнение основных производственных и транспортно-складских операций, менять структуру ассортимента (изготавливать ту продукции, на которую есть спрос), уделять пристальное внимание устранению брака и нерациональным внутрипроизводственным перевозкам и пр. В этих положениях и заключается суть логистической концепции, учитываемой при стратегическом планировании.
В процессе разработки стратегических карт, карт целей и показателей по ним руководители предприятий осознают необходимость более эффективного управления материально-техническим обеспечением (МТО) производства и всем, что с ним связано. Более того, когда цели акционеров проецируются на уровень управленцев, в том числе непосредственно производственников, обнаруживается, что достижение этих целей тесно взаимосвязано и даже напрямую зависит от состояния инфраструктуры и логистики.
Однако, отметим, что, не имея детального описания бизнес-процессов, трудно визуализировать участки жизненного цикла товара, требующие повышенного внимания с точки зрения логистики. Отсутствие такого описания не позволяет рассчитать формирование цепочки стоимости товара на этапах его жизненного цикла и долю, которая в этой стоимости приходится на логистику. Поэтому при формировании стратегии архитектура бизнеса описывается в терминах бизнес-процессов.
Определение целей верхнего уровня (стоимость компании и ее активов), безусловно, зависит от таких показателей, как объемы продаж, доля рынка, производительность труда, себестоимость продукции и т. п. В то же время степень их зависимости от логистической инфраструктуры часто становится полным откровением для руководителей. Стратегическая карта крупного металлургического холдинга демонстрирует, что все главные стратегические цели процессного уровня имеют непосредственное отношение к логистике.
Очевидно, что с точки зрения стандартного описания бизнес-процессов процесс любого уровня должен быть обеспечен входящим (предыдущим) процессом, ресурсом, регламентом (информацией, на основании которой осуществляется процесс). И функция логистики, представленной четырьмя своими разновидностями – транспортной, складской, производственной и товарной, как раз и состоит в поддержании таких обеспечивающих процессов.
Определение рисков – первый шаг к их нейтрализации
Любая стратегия рискует быть неисполненной. Перечень рисков включает в себя и операционные риски, в основном обусловленные совершенствованием инфраструктуры. Риски, связанные с производственной логистикой или МТО, относятся к разряду наиболее управляемых. И это обстоятельство руководителям производственных предприятий нужно активно использовать, ибо, снизив операционные риски, например, на 50%, можно снизить общие рисковые потери на 10%.
Если проанализировать причинно-следственные связи между целями различных уровней, то можно отчетливо увидеть, что именно несовершенство МТО способно вызвать основные риски. В частности, обнаруживается следующая зависимость между недостатками организации производственной логистики и возникновением рисков недостижения стратегических целей верхнего уровня:
- неудовлетворенный спрос и неисполнение заказов => упущенная прибыль => снижение доходов и прибыли;
- рост неликвидов => замораживание оборотных средств;
- увеличение транспортных издержек => уменьшение рентабельности производства;
- простои производства (из-за поломок оборудования, например) => увеличение себестоимости продукции;
- и т. д.
После определения целей промышленного предприятия, таких как увеличение оборота, рост рентабельности активов, возврат на инвестиции (ROI), оборачиваемость активов, следующим необходимым шагом является разработка мер по радикальному изменению логистической инфраструктуры по всем направлениям. Обозначим эти направления и мероприятия, которые необходимо осуществить по каждому из них:
1. Транспортная логистика и структура поставок, включая систему принятия решений make-or-buy («произвести или купить»). Для проведения сравнительного анализа по этому направлению необходимо сформировать детальную базу данных по номенклатурным позициям с отражением экономики и географии закупок, а также расчетной себестоимости.
2. Складская логистика, обеспечение ее эффективности и качества обработки материально-технических ресурсов как на входе, так и на выходе. В числе вопросов, решаемых в рамках данного направления, – совершенствование и выбор оптимальной системы учета и хранения МТР. Это может быть система сквозной автоматизированной инвентаризации, штрих-кодирование, оптимизация архитектуры стеллажей и мест напольного хранения, организация движения погрузчиков и расположения погрузочных пандусов.
3. Производственная логистика и оптимизация архитектуры производственных циклов. Простейшим примером оптимизации служит расчет такой цепочки действий по изготовлению автомобильной приборной панели, при которой составляющие панели не приходится пакетировать и перевозить в соседнее здание.
4. Товарная логистика и система отношений с дистрибьюторами, отделами снабжений торговых домов и розничных сетей. Здесь следует создать систему планирования в маркетинговых службах и наладить информационные каналы, обеспечивающие качественную статистику движения товарных потоков. Мониторинг рынка, осуществляемый маркетологами и рыночными аналитиками, позволяет достаточно точно определять загрузку производственных мощностей и, соответственно, необходимый объем запасов товарных групп основных и вспомогательных позиций. А чем больше качественной статистики накапливают аналитики производства, тем точнее прогнозы по продажам и производству и запросы по закупкам.
Ключевые показатели эффективности логистики
К сожалению, промышленные холдинги, образовавшиеся в результате объединения предприятий, сформированных в советское время и по лекалам плановой экономики, все как один несут отпечаток промышленности ушедшего строя со свойственными ей недостатками. Один из ключевых – косная, не ориентированная на рынок, негибкая инфраструктура. Основными признаками ее являются привязанность к заданному поставщику и неспособность мобильно изменять структуру закупок, а также отсутствие современного складского учета, пригодного для ведения точной статистики, которая отражала бы состояние склада по номенклатурным позициям и себестоимость складских операций. Сама структура себестоимости складских услуг зачастую просчитывается недостаточно детально и не учитывает разнообразия операций и затратных функций, которые самостоятельны с точки зрения технологических процессов. Лишь немногие промышленные холдинги успели внедрить качественный мониторинг транспортных служб и разработать структуру управления этими службами.
Выявить несовершенство логистической инфраструктуры и проследить взаимосвязь стратегических целей верхнего уровня с показателями производственной логистики призваны инструменты стратегического управления: сбалансированная система показателей (BSC), ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators – KPI) и др.
В число показателей, отражающих эффективность логистики и позволяющих наиболее детально анализировать МТО предприятия, входят:
- показатель использования и обращения средств производства;
- фондоотдача;
- материалоемкость по выделенным фазам производства;
- скорость обращения товарных групп и оборотных средств;
- рентабельность производственных активов.
Эти и некоторые другие показатели дают наиболее точное представление о динамике развития инфраструктуры в сопоставимых периодах при накоплении достаточной (для актуального расчета вероятностей) статистики.
В свою очередь, оценить закупочную деятельность позволяют такие показатели, как:
- степень обеспечения предприятия продукцией производственно-технического назначения;
- оборачиваемость запасов средств производства;
- эффективность использования материальных ресурсов.
Стоимостным показателем закупочной логистики, который отражает производительность труда на этапе обеспечения процесса производства и хозяйственной деятельности предприятия или, иными словами, отражает результат затрат живого труда в МТО, является чистая продукция материально-технического обеспечения. Этот показатель не имеет натурально-вещественной формы. Рассчитывается он методом исключения из валовой продукции материальных затрат и может быть рассмотрен как добавочный на этапе подготовки материальных ресурсов к производственному процессу.
Для осуществления эффективного контроля за деятельностью логистической инфраструктуры разработаны показатели, отражающие природу логистических процессов на разных уровнях управления. К ним относятся следующие показатели:
- показатель непрерывности производственного процесса, измеряемый количеством операций и временем прохождения цикла:
Sдеталей х Tвремя цикла / Rбрак;
- показатель равномерности оптимального объема запасов (по методу Парето) без затоваривания, простоев и отказов. Прямая ab на рис. 2 и есть область эффективности по Парето. Осями являются периоды входа и выхода товара по методу FIFO при заданном производственном цикле потребления запаса по товарной группе;
Рис. 2
Справка
Метод FIFO (First in, first out – буквально «первым вошел, первым вышел») – метод оценки и учета материальных запасов компании в порядке их поступления (покупки). При этом подразумевается, что купленные раньше запасы потребляются или продаются первыми.
- время простоев производства и товарных потоков;
- время ожидания отгрузок;
- показатель точности исполнения прогнозов и расхождения плановых и реальных показателей при смоделированной оптимально статистике;
- себестоимость складского хранения (на паллето-место или метр квадратный складских площадей). Указанная себестоимость складывается из себестоимости таких операций, как кросс-докинг, погрузка/разгрузка, комплектация, пакетирование, штрих-кодирование, и постоянных расходов на единицу хранения (аренда, коммунальные платежи, заработная плата);
- скорость обработки паллеты (места хранения на складе готовой продукции) по каждой складской операции;
- показатель транспортных расходов на единицу продукции.
Таким образом, если показатели, рассчитанные на основании себестоимости, отражают достижение цели по обеспечению определенной величины прибыли и рентабельности, то операционные показатели – достижение целей, обозначенных как производительность труда и качество процессов. Последние, в свою очередь, обусловливают достижение целей самого верхнего уровня, в частности по обеспечению запланированной стоимости компании.
Какого эффекта можно ожидать
Мониторинг показателей логистической инфраструктуры неизбежно приводит к разработке стратегических инициатив, направленных на совершенствование деятельности подразделений, отвечающих за выполнение соответствующих показателей. Как показывает опыт, мероприятия по улучшению логистической инфраструктуры в составе комплекса мер по исполнению стратегических целей всех уровней не только дают сиюминутные результаты в режиме реального времени, но и отражаются на показателях долгосрочных целей.
Так, в области управления запасами проводятся мероприятия, направленные на совершенствование логистики в части более точного определения потребностей производства, размеров и ритма закупок, на улучшение показателей дефицита товарных групп, затоваривания и объема неликвидов. В нашей практике такие мероприятия давали совокупный эффект до 20% снижения объема оборотных средств на закупку по ряду номенклатурных позиций. Простейшие примеры подобных мероприятий – объединение однородных позиций закупаемых товаров с целью организации их закупки у одного поставщика (что позволяет получить скидку на объем закупки) или объединение транспортных потоков для увеличения объема на отгрузку.
В сфере оптимизации закупок осуществляются мероприятия по стандартизации требований к МТР и их планированию, внедрению инструментов диспетчеризации закупок, разработке систем make-or-buy и совершенствованию информационной поддержки обеспечения производства. При оптимальной их реализации перечисленные мероприятия позволяют сократить совокупные затраты на закупки на 10%.
После проведения мероприятий по оптимизации маршрутов, автоматизации транспортного мониторинга и формализации ТЭО на эксплуатацию парков вполне реально сократить показатели транспортных затрат на единицу продукции на 10–12%.
При реализации стратегических целей по совершенствованию складской логистики после того, как будут внедрены показатели эффективности деятельности складского комплекса, результатом может стать сокращение постоянных затрат на содержание складских площадей в пределах 15%, удельных затрат на хранение МТР – в пределах 10%. Среди стратегических инициатив можно выделить разработку такой структуры складского комплекса, которая соответствовала бы характеру структуры товарных потоков, штрих-кодирование и автоматизацию отслеживания товара, совершенствование информационной базы для целей статистики и планирования.
Хотелось бы надеяться, что даже этот краткий обзорно-аналитический материал смог убедить читателей в том, что совершенствование механизмов логистики позволяет значительно улучшить стратегические показатели предприятия, а также показатели краткосрочных инвестиционных проектов. Более того, в условиях кризиса грамотно построенная логистика дает возможность мобильно и своевременно реагировать на изменения рынка. Именно поэтому многие антикризисные программы для производственных предприятий в значительной мере опираются на механизмы совершенствования логистической инфраструктуры.